開會是來溝通的主管的工作好像除了開會以外就還是開會,層級愈高的主管會議愈多,真不知道這些主管除了開會外,還有多少時間是用來做事的。你可能會說:「就是因為溝通不良,所以才要來開會。」奇怪的是,會開得愈多,溝通卻愈不良,那麼到底是因為溝通不良所以要開會,還是因為來開會才導致溝通不良的呢?

議百百種、開會理由何其多,各種會議每天在各公司、各機關不斷的上演著。晨會、週會、月會、季會、年會、部門會議、主管會議、全員會議、經營管理會議、董事會、股東會、產品會議、銷售會議、生產會議、品質會議、產銷協調會議、會前會、會後會、……。公司內部要開會,公司對外也要開會,大家不停地開會,目的似乎都只有一個,就是要溝通。

我們每天開的例行會議中,大部分是屬於正式會議,長期開會的結果,最後經常變成「為了開會而開會」。主管的工作至少應該有七成以上的時間是在做溝通,所以主管大部分的時間就是在開會,這樣說來,開會的目的應該就是來溝通的,但每每開會都是「會而不議、議而不決」這樣像是有溝通嗎?

為何要開會?

為了讓事情能夠順利進行,為了能夠匯聚眾人的智慧,為了協調相關單位能夠取得共識,為了……所以要開會。要讓大家能有共識,能夠貢獻智慧,就需要溝通,所以——來開會就是來溝通的——這看起來好像還蠻有道理的。

既然是來溝通的,那為何經常在開會時,主席問大家有沒有意見,通常得到的都是無言的結局,主席一人大唱獨角戲,自娛而不娛人。要不然就是會議中沒人反對,但一旦執行,卻抱怨連連——大家不是在會議中都講好了,也溝通過了嗎?有意見為何在會議中不講,卻頻放馬後炮。再不然就是開會時大家意見相左、互不相讓、抵死不從,即使開再多次會議也協調不出個結論來。

開會無法溝通的原因

會造成這樣的結果,就是對會議的功能在認知上有著嚴重的錯誤。正式會議氣氛較嚴肅,會留下正式紀錄,在會議中有些話不能說、有些事不方便做、有些建議因為角色不對也不能提、有些時候即使沒道理也要力爭到底、有些面子是絕對不能丟的、有些明知道是錯的事情也不能指出……,所以如果把正式會議當成溝通的場所,常會愈溝通愈糟糕,就會造成以下種種的現象:

n   誰提的案子就由誰去做

方案是誰提出的,就由誰負責去執行,這是會議時最常見的現象。這種情形只要多發生個幾次,大家就會學乖了。沒人會嫌自己工作不夠多,沒事去標個工程回來累死自己。本來自己只是好意提供意見,沒想到卻公親變事主,這樣以後即使有再好的建議,也沒人敢提出。

或是當你提出一個很好的做法,可惜的是,執行單位卻沒有能力去執行,而大家都知道你就是那位唯一有能力執行的人,那麼毫無疑問的,最後去執行的人,不是你,那又會是誰呢?

n   發誓給別人死

會議討論的議題,如果負責執行是別人而不是自己,那麼提出的建議就經常不會去考慮到可達成性。有些人對現實狀況不甚了解,就經常會以理想狀況去思考事情,結果就會不切實際,提出一些難以達成的作法,或是要求達到不可能達成的效果。這種看似很有道理,但實際上卻無法執行的建議,如果主席也對執行面不熟悉的話,那麼在討論時,就很有可能會去支持這些無法執行的建議,執行單位要是據理力爭、堅持反對,還會被認為是故意不配合,做事不夠積極。

譬如說,某個行銷會議,業務單位提出有客戶在使用公司產品時,經常感到不方便,因此建議若是能夠將產品調整一下,再加上某某功能的話,就更能滿足客戶的需求。這個建議聽起來好像很有道理,老闆立即裁示研發單位著手進行。

其實這只是個單一事件,大多數的客戶都不會用如此的方式來使用產品,業務單位當初只是因為也沒有什麼議題好提出,就隨便提個建議。這個建議表面上看似非常簡單,只是將產品稍作調整,但實際在生產上卻是非常困難,原來的材質根本就達不到這個要求,如果要更換材質,那麼原來的功能又會出問題,因此這個建議根本就無法執行,研發主管遂立即提出強烈的反對意見。

這家公司的老闆是業務出身,對於技術可說是毫無概念,過去因為經常聽不懂研發單位艱澀的技術說明,就覺得研發單位配合度不佳,總是故意找藉口想要呼嚨他。所以老闆對於研發主管的反對意見就立即給予駁回,「不要還沒做就認為做不到,你們做事要積極、要能發揮創意。」

n   介面不明互相推諉

如果你沒做好,那我怎麼接下去執行呢?你最好是做不好,那我就不必接下去執行了。因為是你沒做好,才會導致我做不好,所以錯都在你。

一件事情經常需要各相關單位的通力合作才能順利完成,所以事情在執行上,各單位經常會有上下游之關係。當事情沒做好時,開會檢討,就會發生互相推諉責任的狀況,反正工作介面本來就很難釐清,所以都是前手沒做好,才會造成後手之困擾。

為什麼出貨這麼慢,造成延遲交貨,耽誤到客戶的時間,造成客戶嚴重抱怨。」最近公司常接到客戶對交貨延誤之抱怨,情況有擴大之趨勢,老闆遂召開會議,請相關單位出席,一起檢討造成的原因。

出貨單位一副很委屈的樣子,「不是我們動作慢,其實我們接到出貨通知時,就已經非常急迫了,即使我們用最快的速度來做也來不及出貨。

業務單位卻說:「我們也不是每次都到最後一秒鐘才通知出貨,好幾次其實是你們出貨單位自己動作太慢,而且最近也經常出錯。

唉呦!怎麼做賊的喊捉賊來了,出貨單位沒好氣地趕緊澄清:「最近有幾次出貨延誤是因為業務接單時,沒有確認清楚客戶要的規格,導致無法作業,公司產品根本就沒有這種規格,你要我們怎麼出貨啊!

業務單位卻說:「有問題也不儘早反應,都要等到要出貨了,才說規格有問題,當然會來不及。

這樣也能掰得過來,真不愧是當業務的料,「我們一發現規格錯誤,就直接通知業務去跟客戶確認,只是業務一直都沒有提供正確的規格,我們催了好幾次都沒有回應,怎麼能怪我們延誤時間。

業務單位眼看一擊不中,就來個流彈四射,「客戶都跟我們反應,出貨單位的態度不好,也不即時通知客戶,讓客戶掌握不到狀況。而且,也不都是我們把規格搞錯,出貨單位也經常出錯規格,害得我們被客戶罵死了。

這件事情公說公有理,婆說婆有理,實則大家都沒理,大家講的事件都真的確有其事,只是有時張冠李戴,把A事情的因接到B事情的果,所以再怎麼溝通也無效。在會議中爭吵是不會有結果的,大家死要面子,事情真真假假、虛虛實實,經常主席對細節了解的也不是很清楚,真理就愈辯愈不明,面子卻愈爭愈重要,反正大家也搞不清楚狀況,所以就只能比氣勢,口頭上就絕不能吃虧了。

n   只能做,不能說

有些事情只能在檯面下的運作,卻不能在檯面上公開。要靠雙方的默契,若是提出來討論,這件事就破局了,反倒無法執行。所以要是開會時被提出來,反而就沒有運作的空間。

有些事情用正規的方式很難解決,但可以有點小疏失,只要一個無傷大雅的小疏失,事情就能解決了。因此在檯面上就不能講,只能在私底下運做。

例如對於品質的問題,公司的政策永遠是品質第一,但遇到特殊狀況,實在無法處理時,必須暫時犧牲部份的品質,這時就不能拿到檯面上檢討,否則就會讓大家以為公司對於品質的堅持只是喊喊口號而已,實際上根本就不重視品質,這樣未來就很難要求了,所以碰到這種狀況,就只能在檯面下做特殊處理,不經意的發生小小的疏失,而不宜拿到檯面上檢討。

有時遇到重大危機時,只好採特別手段,這時老闆無法公開授權,只能心領神會。一個較為極端的例子,影集《24反恐任務》中的Jack Bauer,當國家遭到恐怕分子攻擊,有重大危機時,在情況緊急時必須採取非法的手段,這些做法總統當然是不能允許授權去做的,但為了廣大民眾的生命安全卻非做不可,因此只能私下暗示總統以取得默契,但檯面上總統卻只能表達完全不知道這件事。

另外,譬如說有些事情並不屬於該部門的業務,但卻有能力來執行,要是在檯面上提出,就有越俎代庖之嫌,也怕以後這些業務就轉到自己單位,如果不協助,事情又無法順利執行,所以就只能在檯面下協助,檯面上不能點明,下次再禮尚往來就是了。

或是有些情況是需要對方的特別通融,這些也只能私下進行,不能公開討論。你這次就幫幫忙用開發別的產品的名義,動用你的研發資源,幫我處理掉這個技術問題,否則會無法處理,這些都不能在正式會議中討論的;有些則是利用私人關係來處理,也不好在會議中討論,所以才會是「只能做,不能說。」

n   主席的錯

事情出了狀況,有時是因為老闆或主席下錯決策而不自知,卻誤以為是執行單位執行不力所造成的。開會時當然是沒人敢說出真正的原因,大家就閃爍其詞,故意不說出重點,這樣自然是討論不出結果來。有時要是真的認真去討論,當錯誤原因直指老闆時,很可能會觸怒老闆,而老闆為了面子問題,是絕對不會承認是他的錯誤,就會胡亂找個藉口,故意偏離檢討方向,結果就是愈是檢討錯誤就愈是嚴重。

n   難言之隱

有些問題或原因涉及隱私或是不能說的原因,這時若在正式會議中公開檢討,就永遠都不會有所進展。

例如:公司成本一直居高不下,檢討到最後發現問題是出在供應商進貨的價格偏高。奇怪的是,為何進貨成本偏高,卻仍固定要跟某廠商進貨呢?原來該廠商是老闆的親戚,是老闆特別交代要跟他進貨的,這個原因根本就不能在會議中討論,所以在會議中採購單位就只能胡亂掰些理由了。

又例如:生產單位急需採購一台新機器加入生產,方足以應付客戶訂單的需求,但開會討論時採購單位卻一直以一些似是而非的理由來塘塞,採購進度一直拖延,導致生產單位極度的不滿,奇怪的是老闆也不責問採購單位不積極的態度,因為真正原因是公司最近有資金缺口,無法支應採購設備的需求,這個原因是不可能跟大家說明的,一旦讓大家知道公司財務有危機,那可是會動搖軍心的。

還有一種狀況就是老闆交辦某單位處理某件事情,因為執行成果不佳開會時就被檢討。執行單位其實並不是沒有執行能力,而是因為部門中有位尸位素餐的國王人馬,沒能力做事卻喜歡唱反調,又剛好負責關鍵的工作,才會造成事情執行不力,遇到這種狀況時,應該不會有人那麼白目,在會議中明確說出真正的原因吧!

還有其他難言之隱的情況,例如配合單位與執行單位中的某人不合,不願與之配合,或是執行團隊中有害群之馬,大家過去與之合作已多次吃虧,這次再怎麼樣也不願與之配合了,這些事情沒有人會在會議中直接明說的,就會故意找一堆堂而皇之的理由,說明自己無法配合。

n   誰要當壞人

對於某個議案大家都知道是有問題的,其實是沒人贊成,但主席講得興沖沖的,因此沒人願意開第一砲,潑主席的冷水,只好等看看有沒有人要首先發難,只要有人發難後,大家就可以觀察主席的反應如何,如果沒事,當然就盡快附和,要是有事,那就繼續閉嘴,為烈士默哀三分鐘。

n   面子問題

由於事前沒有溝通,大家又有本位主義,各持己見,堅守立場,那麼當場辯論的結果,絕不能認輸,輸了就下不了台,即使沒道理也要硬抝,所以再怎麼樣也不會接受別人的意見,會議勢必不會有結論。

n   沒準備,沒辦法討論

經常會議主辦單位會前並未提供充分的資料讓大家先思考,或是召開的時間很緊急,臨時通知要開會,這會造成很多意見或看法,都是不成熟的、經常會考慮不周,有時這麼突然的意見,會需要時間去搜尋資料或是做些驗證,因此在會議中就無法繼續有效的討論。

n   故意派低階人員與會

開會前看到議題,就知道於己不利,那麼乾脆就派個層級不夠的人出席,來個授權不足,開會時,對於本單位不贊成的議題,就表示需要回去請示才能確定,開會就很難會有結論。

n   氣氛不對,不好談

正式會議太嚴肅,氣氛太緊張,在這種場合下,大腦運作困難,沒事就少說話,以避免犯錯,這種情形下,自然不容易談出什麼有用的結果出來。

n   下錯命令,喪失威信

在會議中有時要指揮調度,還得要有把握,也就是要做好事前的溝通及準備,這樣才能順利進行,要是事前沒做好準備也沒做好溝通,在會議中就驟然下命令,也是經常會出問題的。

例如主管有件棘手的工作要交辦某部屬去執行,事前沒先跟該部屬溝通,就在部門會議中直接交辦,結果該部屬竟然在會議中表達強烈不滿,說明自己目前的工作量已經過度飽和了,每次困難的事情都派他負責處理,這次實在沒有能力再承接這個工作,這位員工確實是部門的台柱,也很認真負責,這個狀況,卻讓這份工作硬是交辦不下去,徒然造成主管權威的傷害。

相反的,對於懶散的員工,平時交辦工作,他們總是推三阻四,講一堆似是而非的理由,主管好說歹說就是說不動這些部屬,這時反倒可以利用正式會議來解決這個問題。可以在部門會議中直接交辦工作,不管他們如何反彈、做何辯解,主管也不必反駁,就是採強硬態度直接做成結論,並列入會議記錄,這種情形反倒可以利用正式會議來樹立主管的權威。

簡潔有效的會議

如果把溝通的工作搬到會議中來,會造成冗長的會議,溝通需要時間去了解對方的想法,需要時間表達自己的看法,更要時間去找出雙方都能同意的做法,如果有多個單位要溝通,事情就更麻煩了。但不就是因為有很多單位要協調,才會召開會議一起討論,才比較有效率嗎?

這個誤會可大了,要能讓會議進行得簡潔又有效率,主辦單位要在會前徵詢各與會單位的意見,對於主要的單位,最好能夠親自面談,彙整各方意見後,再協調其中有衝突的部分,探知其中的原因與考量因素,分別協調之,當大家意見沒有衝突,有了一致的方向後再來開會。

正式會議是來做決議的

把正式會議當成溝通場所,可能會發生上述各種狀況,造成無效的溝通,使得會議無法有效地進行,所以會議不是討論的地方。要避免上述各種狀況,溝通就要在會議外私下進行,或是以非正式會議的方式進行,每當達成共識後就在正式會議中確認,作成決議,以此建立基準線,逐次縮小範圍,才會有結果,所以正式會議是用來做結論的,不是用來討論的。

怎樣的主席開怎樣的會

一個會議開得成功或是失敗,最重要的關鍵就在主席身上。主席若是對會議的觀念不清,就會誤將正式會議當成討論的場所,結果就是一直討論不出成果來,主席一惱火就批評大家沒有溝通的能力、沒有溝通的誠意。其實會造成這個情形,問題都出在主席身上,無法體認是自己的問題,就只會將責任往下推,當然愈討論狀況就愈糟糕,最後就會是「會而不議,議而不決、決而不行。」所以你以為開會是來溝通的,那你就真的想反了。

 

 

 

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