主管的工作好像除了開會以外就還是開會，層級愈高的主管會議愈多，真不知道這些主管除了開會外，還有多少時間是用來做事的。你可能會說：「就是因為溝通不良，所以才要來開會。」奇怪的是，會開得愈多，溝通卻愈不良，那麼到底是因為溝通不良所以要開會，還是因為來開會才導致溝通不良的呢？
會議百百種、開會理由何其多，各種會議每天在各公司、各機關不斷的上演著。晨會、週會、月會、季會、年會、部門會議、主管會議、全員會議、經營管理會議、董事會、股東會、產品會議、銷售會議、生產會議、品質會議、產銷協調會議、會前會、會後會、……。公司內部要開會，公司對外也要開會，大家不停地開會，目的似乎都只有一個，就是要溝通。
我們每天開的例行會議中，大部分是屬於正式會議，長期開會的結果，最後經常變成「為了開會而開會」。主管的工作至少應該有七成以上的時間是在做溝通，所以主管大部分的時間就是在開會，這樣說來，開會的目的應該就是來溝通的，但每每開會都是「會而不議、議而不決」這樣像是有溝通嗎？
為何要開會？
為了讓事情能夠順利進行，為了能夠匯聚眾人的智慧，為了協調相關單位能夠取得共識，為了……所以要開會。要讓大家能有共識，能夠貢獻智慧，就需要溝通，所以——來開會就是來溝通的——這看起來好像還蠻有道理的。
既然是來溝通的，那為何經常在開會時，主席問大家有沒有意見，通常得到的都是無言的結局，主席一人大唱獨角戲，自娛而不娛人。要不然就是會議中沒人反對，但一旦執行，卻抱怨連連——大家不是在會議中都講好了，也溝通過了嗎？有意見為何在會議中不講，卻頻放馬後炮。再不然就是開會時大家意見相左、互不相讓、抵死不從，即使開再多次會議也協調不出個結論來。
開會無法溝通的原因
會造成這樣的結果，就是對會議的功能在認知上有著嚴重的錯誤。正式會議氣氛較嚴肅，會留下正式紀錄，在會議中有些話不能說、有些事不方便做、有些建議因為角色不對也不能提、有些時候即使沒道理也要力爭到底、有些面子是絕對不能丟的、有些明知道是錯的事情也不能指出……，所以如果把正式會議當成溝通的場所，常會愈溝通愈糟糕，就會造成以下種種的現象：
n 誰提的案子就由誰去做
方案是誰提出的，就由誰負責去執行，這是會議時最常見的現象。這種情形只要多發生個幾次，大家就會學乖了。沒人會嫌自己工作不夠多，沒事去標個工程回來累死自己。本來自己只是好意提供意見，沒想到卻公親變事主，這樣以後即使有再好的建議，也沒人敢提出。
或是當你提出一個很好的做法，可惜的是，執行單位卻沒有能力去執行，而大家都知道你就是那位唯一有能力執行的人，那麼毫無疑問的，最後去執行的人，不是你，那又會是誰呢？
n 發誓給別人死
會議討論的議題，如果負責執行是別人而不是自己，那麼提出的建議就經常不會去考慮到可達成性。有些人對現實狀況不甚了解，就經常會以理想狀況去思考事情，結果就會不切實際，提出一些難以達成的作法，或是要求達到不可能達成的效果。這種看似很有道理，但實際上卻無法執行的建議，如果主席也對執行面不熟悉的話，那麼在討論時，就很有可能會去支持這些無法執行的建議，執行單位要是據理力爭、堅持反對，還會被認為是故意不配合，做事不夠積極。
譬如說，某個行銷會議，業務單位提出有客戶在使用公司產品時，經常感到不方便，因此建議若是能夠將產品調整一下，再加上某某功能的話，就更能滿足客戶的需求。這個建議聽起來好像很有道理，老闆立即裁示研發單位著手進行。
其實這只是個單一事件，大多數的客戶都不會用如此的方式來使用產品，業務單位當初只是因為也沒有什麼議題好提出，就隨便提個建議。這個建議表面上看似非常簡單，只是將產品稍作調整，但實際在生產上卻是非常困難，原來的材質根本就達不到這個要求，如果要更換材質，那麼原來的功能又會出問題，因此這個建議根本就無法執行，研發主管遂立即提出強烈的反對意見。
這家公司的老闆是業務出身，對於技術可說是毫無概念，過去因為經常聽不懂研發單位艱澀的技術說明，就覺得研發單位配合度不佳，總是故意找藉口想要呼嚨他。所以老闆對於研發主管的反對意見就立即給予駁回，「不要還沒做就認為做不到，你們做事要積極、要能發揮創意。」
n 介面不明互相推諉
如果你沒做好，那我怎麼接下去執行呢？你最好是做不好，那我就不必接下去執行了。因為是你沒做好，才會導致我做不好，所以錯都在你。
一件事情經常需要各相關單位的通力合作才能順利完成，所以事情在執行上，各單位經常會有上下游之關係。當事情沒做好時，開會檢討，就會發生互相推諉責任的狀況，反正工作介面本來就很難釐清，所以都是前手沒做好，才會造成後手之困擾。
「為什麼出貨這麼慢，造成延遲交貨，耽誤到客戶的時間，造成客戶嚴重抱怨。」最近公司常接到客戶對交貨延誤之抱怨，情況有擴大之趨勢，老闆遂召開會議，請相關單位出席，一起檢討造成的原因。
出貨單位一副很委屈的樣子，「不是我們動作慢，其實我們接到出貨通知時，就已經非常急迫了，即使我們用最快的速度來做也來不及出貨。」
業務單位卻說：「我們也不是每次都到最後一秒鐘才通知出貨，好幾次其實是你們出貨單位自己動作太慢，而且最近也經常出錯。」
唉呦！怎麼做賊的喊捉賊來了，出貨單位沒好氣地趕緊澄清：「最近有幾次出貨延誤是因為業務接單時，沒有確認清楚客戶要的規格，導致無法作業，公司產品根本就沒有這種規格，你要我們怎麼出貨啊！」
業務單位卻說：「有問題也不儘早反應，都要等到要出貨了，才說規格有問題，當然會來不及。」
這樣也能掰得過來，真不愧是當業務的料，「我們一發現規格錯誤，就直接通知業務去跟客戶確認，只是業務一直都沒有提供正確的規格，我們催了好幾次都沒有回應，怎麼能怪我們延誤時間。」
業務單位眼看一擊不中，就來個流彈四射，「客戶都跟我們反應，出貨單位的態度不好，也不即時通知客戶，讓客戶掌握不到狀況。而且，也不都是我們把規格搞錯，出貨單位也經常出錯規格，害得我們被客戶罵死了。」
這件事情公說公有理，婆說婆有理，實則大家都沒理，大家講的事件都真的確有其事，只是有時張冠李戴，把A事情的因接到B事情的果，所以再怎麼溝通也無效。在會議中爭吵是不會有結果的，大家死要面子，事情真真假假、虛虛實實，經常主席對細節了解的也不是很清楚，真理就愈辯愈不明，面子卻愈爭愈重要，反正大家也搞不清楚狀況，所以就只能比氣勢，口頭上就絕不能吃虧了。
n 只能做，不能說
有些事情只能在檯面下的運作，卻不能在檯面上公開。要靠雙方的默契，若是提出來討論，這件事就破局了，反倒無法執行。所以要是開會時被提出來，反而就沒有運作的空間。
有些事情用正規的方式很難解決，但可以有點小疏失，只要一個無傷大雅的小疏失，事情就能解決了。因此在檯面上就不能講，只能在私底下運做。
例如對於品質的問題，公司的政策永遠是品質第一，但遇到特殊狀況，實在無法處理時，必須暫時犧牲部份的品質，這時就不能拿到檯面上檢討，否則就會讓大家以為公司對於品質的堅持只是喊喊口號而已，實際上根本就不重視品質，這樣未來就很難要求了，所以碰到這種狀況，就只能在檯面下做特殊處理，不經意的發生小小的疏失，而不宜拿到檯面上檢討。
有時遇到重大危機時，只好採特別手段，這時老闆無法公開授權，只能心領神會。一個較為極端的例子，影集《24反恐任務》中的Jack Bauer，當國家遭到恐怕分子攻擊，有重大危機時，在情況緊急時必須採取非法的手段，這些做法總統當然是不能允許授權去做的，但為了廣大民眾的生命安全卻非做不可，因此只能私下暗示總統以取得默契，但檯面上總統卻只能表達完全不知道這件事。
另外，譬如說有些事情並不屬於該部門的業務，但卻有能力來執行，要是在檯面上提出，就有越俎代庖之嫌，也怕以後這些業務就轉到自己單位，如果不協助，事情又無法順利執行，所以就只能在檯面下協助，檯面上不能點明，下次再禮尚往來就是了。
或是有些情況是需要對方的特別通融，這些也只能私下進行，不能公開討論。你這次就幫幫忙用開發別的產品的名義，動用你的研發資源，幫我處理掉這個技術問題，否則會無法處理，這些都不能在正式會議中討論的；有些則是利用私人關係來處理，也不好在會議中討論，所以才會是「只能做，不能說。」
n 主席的錯
事情出了狀況，有時是因為老闆或主席下錯決策而不自知，卻誤以為是執行單位執行不力所造成的。開會時當然是沒人敢說出真正的原因，大家就閃爍其詞，故意不說出重點，這樣自然是討論不出結果來。有時要是真的認真去討論，當錯誤原因直指老闆時，很可能會觸怒老闆，而老闆為了面子問題，是絕對不會承認是他的錯誤，就會胡亂找個藉口，故意偏離檢討方向，結果就是愈是檢討錯誤就愈是嚴重。
n 難言之隱
有些問題或原因涉及隱私或是不能說的原因，這時若在正式會議中公開檢討，就永遠都不會有所進展。
例如：公司成本一直居高不下，檢討到最後發現問題是出在供應商進貨的價格偏高。奇怪的是，為何進貨成本偏高，卻仍固定要跟某廠商進貨呢？原來該廠商是老闆的親戚，是老闆特別交代要跟他進貨的，這個原因根本就不能在會議中討論，所以在會議中採購單位就只能胡亂掰些理由了。
又例如：生產單位急需採購一台新機器加入生產，方足以應付客戶訂單的需求，但開會討論時採購單位卻一直以一些似是而非的理由來塘塞，採購進度一直拖延，導致生產單位極度的不滿，奇怪的是老闆也不責問採購單位不積極的態度，因為真正原因是公司最近有資金缺口，無法支應採購設備的需求，這個原因是不可能跟大家說明的，一旦讓大家知道公司財務有危機，那可是會動搖軍心的。
還有一種狀況就是老闆交辦某單位處理某件事情，因為執行成果不佳開會時就被檢討。執行單位其實並不是沒有執行能力，而是因為部門中有位尸位素餐的國王人馬，沒能力做事卻喜歡唱反調，又剛好負責關鍵的工作，才會造成事情執行不力，遇到這種狀況時，應該不會有人那麼白目，在會議中明確說出真正的原因吧！
還有其他難言之隱的情況，例如配合單位與執行單位中的某人不合，不願與之配合，或是執行團隊中有害群之馬，大家過去與之合作已多次吃虧，這次再怎麼樣也不願與之配合了，這些事情沒有人會在會議中直接明說的，就會故意找一堆堂而皇之的理由，說明自己無法配合。
n 誰要當壞人
對於某個議案大家都知道是有問題的，其實是沒人贊成，但主席講得興沖沖的，因此沒人願意開第一砲，潑主席的冷水，只好等看看有沒有人要首先發難，只要有人發難後，大家就可以觀察主席的反應如何，如果沒事，當然就盡快附和，要是有事，那就繼續閉嘴，為烈士默哀三分鐘。
n 面子問題
由於事前沒有溝通，大家又有本位主義，各持己見，堅守立場，那麼當場辯論的結果，絕不能認輸，輸了就下不了台，即使沒道理也要硬抝，所以再怎麼樣也不會接受別人的意見，會議勢必不會有結論。
n 沒準備，沒辦法討論
經常會議主辦單位會前並未提供充分的資料讓大家先思考，或是召開的時間很緊急，臨時通知要開會，這會造成很多意見或看法，都是不成熟的、經常會考慮不周，有時這麼突然的意見，會需要時間去搜尋資料或是做些驗證，因此在會議中就無法繼續有效的討論。
n 故意派低階人員與會
開會前看到議題，就知道於己不利，那麼乾脆就派個層級不夠的人出席，來個授權不足，開會時，對於本單位不贊成的議題，就表示需要回去請示才能確定，開會就很難會有結論。
n 氣氛不對，不好談
正式會議太嚴肅，氣氛太緊張，在這種場合下，大腦運作困難，沒事就少說話，以避免犯錯，這種情形下，自然不容易談出什麼有用的結果出來。
n 下錯命令，喪失威信
在會議中有時要指揮調度，還得要有把握，也就是要做好事前的溝通及準備，這樣才能順利進行，要是事前沒做好準備也沒做好溝通，在會議中就驟然下命令，也是經常會出問題的。
例如主管有件棘手的工作要交辦某部屬去執行，事前沒先跟該部屬溝通，就在部門會議中直接交辦，結果該部屬竟然在會議中表達強烈不滿，說明自己目前的工作量已經過度飽和了，每次困難的事情都派他負責處理，這次實在沒有能力再承接這個工作，這位員工確實是部門的台柱，也很認真負責，這個狀況，卻讓這份工作硬是交辦不下去，徒然造成主管權威的傷害。
相反的，對於懶散的員工，平時交辦工作，他們總是推三阻四，講一堆似是而非的理由，主管好說歹說就是說不動這些部屬，這時反倒可以利用正式會議來解決這個問題。可以在部門會議中直接交辦工作，不管他們如何反彈、做何辯解，主管也不必反駁，就是採強硬態度直接做成結論，並列入會議記錄，這種情形反倒可以利用正式會議來樹立主管的權威。
簡潔有效的會議
如果把溝通的工作搬到會議中來，會造成冗長的會議，溝通需要時間去了解對方的想法，需要時間表達自己的看法，更要時間去找出雙方都能同意的做法，如果有多個單位要溝通，事情就更麻煩了。但不就是因為有很多單位要協調，才會召開會議一起討論，才比較有效率嗎？
這個誤會可大了，要能讓會議進行得簡潔又有效率，主辦單位要在會前徵詢各與會單位的意見，對於主要的單位，最好能夠親自面談，彙整各方意見後，再協調其中有衝突的部分，探知其中的原因與考量因素，分別協調之，當大家意見沒有衝突，有了一致的方向後再來開會。
正式會議是來做決議的
把正式會議當成溝通場所，可能會發生上述各種狀況，造成無效的溝通，使得會議無法有效地進行，所以會議不是討論的地方。要避免上述各種狀況，溝通就要在會議外私下進行，或是以非正式會議的方式進行，每當達成共識後就在正式會議中確認，作成決議，以此建立基準線，逐次縮小範圍，才會有結果，所以正式會議是用來做結論的，不是用來討論的。
怎樣的主席開怎樣的會
一個會議開得成功或是失敗，最重要的關鍵就在主席身上。主席若是對會議的觀念不清，就會誤將正式會議當成討論的場所，結果就是一直討論不出成果來，主席一惱火就批評大家沒有溝通的能力、沒有溝通的誠意。其實會造成這個情形，問題都出在主席身上，無法體認是自己的問題，就只會將責任往下推，當然愈討論狀況就愈糟糕，最後就會是「會而不議，議而不決、決而不行。」所以你以為開會是來溝通的，那你就真的想反了。
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