好的存貨是資產，不好的存貨是負債。企業想美化財報、提高獲利，若無法提高營收，就只能從降低成本來下手。而存貨正是企業用來調節成本、隱藏損失、藏污納垢、掩人耳目的最佳暫存區。
存貨在資產負債表上是隸屬於資產項下，企業投入資源製造產品，無論是原物料、在製品、半成品或是成品，只要在尚未售出前都稱之為存貨，所以存貨是公司的資產可是顯而易見。但美國知名電腦公司戴爾（DELL），其總裁麥克‧戴爾卻不認同存貨是一項資產，而認為存貨是一種負債。
人家常說，要整頓一家公司，最簡單的方法就是先從存貨下手。產品生產出來後，很少能夠立即出貨的，是故會先暫時存放在庫房中，而庫房就像人的肚子一樣，要有進有出才正常，要是只進不出，或是東西在肚子中放得久了，就會變成了一肚子的米田共，難免會產生毒素，不生病也難，所以庫房不只是產品暫存的地方，也同時是藏污納垢最佳的場所。
正常的存貨是可變現的資產，但若只是擺在家裡，既沒用處又占空間，若能趕緊出清換得現金，就像及時雨一樣，能立即舒緩企業資金周轉的壓力，對於現金需求孔急的企業而言，可是不無小補。既然如此，又為何有些企業的存貨出奇的高，或是放得特別久，存貨的水準又為何時高時低，與景氣背道而馳呢？
倉庫這個不引人注目的暫存區，就像是一個不易被人察覺的私人口袋，也是一個能調節水位高低的滯洪池，除了暫存的功能外，還同時能發揮調節的功用。這怎麼說呢？存貨一但售出，資產就發揮效用創造獲利，這時存貨成本就轉成銷貨成本，也就是從資產負債表的科目轉換到了損益表。如果企業在製作財報時，刻意把存貨當滯洪池來使用，就能適度的來調整損益了。
存貨多少才合理
庫存雖然是資產，但也代表著被積壓的資金。庫存愈低，所積壓的資金就愈少、成品過期或損壞的機率就愈低，世界上各個以管理著稱的大企業，也莫不是以降低庫存為依歸。例如：有名的豐田式Just in time即時性生產管理方法，強調能夠只維持適當的原料與成品在庫，在恰當的時候生產出恰當數量之成品；而電腦大廠戴爾也強調產品在尚未生產出來前就已經售出，也就是在客戶下單後才開始生產，如此就能夠充分的降低庫存，朝向零庫存的目標邁進。
如此看來，庫存應是愈低愈好才合理，除非是想囤積居奇，或是擔心生產不及，無法因應緊接來的銷售旺季，否則沒有理由故意來提高庫存。只是零庫存的目標大廠容易辦到，勢單力薄的供應小廠們可就為難了。
大廠不想要庫存，就把庫存放在供應商或配合的下包廠商中，雖名為零庫存，實則以鄰為壑，誰叫他大你小、他強你弱，也只能承擔資金壓力，以及存貨損失風險，來增加庫存以備大廠的不時之需。
因此，一家企業合理的庫存數字，很難一概而論，要視其所處產業、市場地位、景氣變動……等各種因素而定。只是無論如何，庫存愈高，資金積壓就愈多，這點卻是錯不了的，所以要是一家公司存放了數量足供數個月銷售的存貨，那就難免要啟人疑竇了。
存貨放多久才正常
有些東西是愈陳愈香，但大部分東西放久了，是會壞掉的。不該久放的東西、不可久放的東西，放久了必定有問題。
一把螺絲起子放了三年還是一把螺絲起子，但是汽車放了一年，就不是當年度的新車了；而服飾業、電子業產品的生命週期則更是特別的短，可能新產品推出後才過了一季，產品就過時、沒人要了。
無論如何，當產品已達可銷售狀態時，就應該盡速銷售出去，否則就像女大當嫁，當過了適婚期後，行情就只會每下愈況，要是再過了生育年齡，恐怕要嫁就更難了。
存貨是什麼才合理
什麼東西都能放嗎？什麼東西都該放嗎？存貨並不是只有太多或是放太久才會有問題，不該成為存貨的品項也出現在存貨中，也是大有問題的。例如：存貨中出現公司並未銷售的產品，既然不是公司的銷售項目，怎麼會有存貨呢；訂單式生產的企業，除了在製品外，為何會有成品庫存；純粹勞務（人力）的投入，為何最後也會變成存貨；明明是費用的項目，為何能夠改頭換面，跑到庫存來了。
調高良率降低成本
企業想要調整獲利，除了提高營收外就是降低成本了，但是資源既然已經投入了生產，又該如何來調整成本呢？
在科技業中尤其是半導體業，良率一直是公司賺錢的關鍵，只要良率一低，公司恐怕就得要賠錢，因為良率低成本就高而毛利率就低，所以對於增加公司獲利，良率提高就是一項很重要的課題。
但是，要是良率始終上不來，導致獲利不佳該怎麼辦呢？很簡單，就把良率拉高就好了，這不是廢話嗎。要把良率拉高，就要減少不良品或報廢品的數量，既然沒本事直接生產出良品來，就只好把不良品或報廢品變成良品，那該如何變呢？難道是變魔術？直接把壞的變成好的……，其實，這個魔術還真不難變。
舉個例子來講好了，假設某工廠一個月夯不啷噹所有投入的成本為一千萬元，共製造出一千件產品，其中一百件為不良品，九百件為良品，因此良率為90%，而這九百件良品平均每件的成本就是10,000,000 / 900 = 11,111.1；要是生產能力差，良率只有50%時，每件產品的成本就會飆高到10,000,000 / 500 = 20,000元，幾乎高出快一倍的成本，所以很明顯的，要創造獲利，就只要提高良率就行了。
要「提高」良率可是件難度不低的事情，生產、製程、研發各單位都要上緊發條，但如果只是要「調高」良率，那事情可就簡單多了。良率要變高就得把不良品變良品，只要大筆一揮，將不良的產品改個型號，就可以名正言順地變成良品了。
在正常的生產情況下，難免會有次級品的產生，這是無可厚非的。次級品還是可以較低的價格便宜賣給需要的客戶，但不良品或報廢品這些是沒人要的，若也同樣弄個型號當作正常產品，這要賣給誰呢，既然不會有人要，就只好放在庫房中，長長久久的供奉著。
所以要是發現庫存中有某些型號的產品是從來沒有賣出去過，或是存放了很久，就有可能是逼娼為良，把成本留在存貨中，讓它永遠不見天日。
要提高獲利就必須降低成本或減少費用，而這些已經發生的成本或費用不會憑空消失，就只好找個地方藏起來，存貨就變成最佳的藏身地，但看用什麼方法把成本變存貨就是了。
將成品成本塞回在製品
除了調高良率的方法外，還可以調整製成品的成本結構，不過這種方法通常只能應急，就是只有對當期有效，所以最常發生在十二月份，就是把部分已投入的成本從製成品拉回到在製品中。
例如：生產一千件產品需投入五百公斤的某種原料，假設總共值五百萬元。因為當月的生產效能提升，導致製造過程中的損耗減少（這當然是瞎掰的理由），因此只消耗了四百公斤（實際上還是耗用掉五百公斤），所以成本是四百萬元，那還差已領料的一百公斤哪裡去了。
東西用掉了，倉庫中當然就沒有了，也盤點不出來，東西既然被領出不在庫房，又不是成品，那麼當然就還在產線中囉，也就是「在製品」存貨了。而原料庫存容易盤，在製品就很難盤點了。上一批耗料少，這批耗料多，你能拿它怎麼樣！
這種情形等於是把成本認列往後延，所以會產生成本結構的改變，但這就像良率一樣，有時控制得好，有時控制不佳，所以還真的很難看出破綻，除非要補的洞太大了而做得太離譜，才有機會被發現。
調整生產操弄成本
成本可分為「固定成本」與「變動成本」，「固定成本」是不管生產多少數量，每個月都固定會發生的成本；而「變動成本」則是跟生產數量成正本，每生產一個就會多一個的成本。
所以「固定成本」是用分攤的，假設一個月總「固定成本」是一千萬元，每件產品的「變動成本」是一萬元，若生產一千件產品，那麼每件產品就會分攤到一萬元（10,000,000元 / 1,000件）的「固定成本」再加上一萬元的「變動成本」，因此每件產品的單位成本就會是兩萬元。要是某個月因為訂單減少，總共只生產了五百件產品，那麼每件產品就會分攤到兩萬元（10,000,000元 / 500件）的「固定成本」，再加上一萬元的「變動成本」，產品的單位成本就會上升至三萬元。
若是在半導體等資本投資大，「固定成本」極高的產業中，每個月生產數量的多寡，就會嚴重影響產品的單位成本。若是當月銷售產品的單位成本高，毛利就會下降，要是當月銷售產品的單位成本低，毛利就會上升，那若要調高當年度的毛利，就只要控制讓所銷售的產品單位成本變低不就行了。
例如：某公司到了下半年度時發現市場不景氣，銷售狀況不佳，今年有可能會產生虧損，在正常的狀況下，大多公司應該會開始減少生產，以避免存貨過多賣不出去而積壓資金。但若為了操弄損益，就會反其道而行，仍維持正常產量，或甚至可能會故意加班來擴大產量，一次把幾個月或一季以上的銷售量給做足，就能降低單位成本，達到增加獲利的目的。只是後遺症是會造成過多的庫存，並把成本往後挪移，造成未來成本高漲，寅吃卯糧罷了。
假設第四季市場需求衰退，每個月都只有五百件產品的需求，但工廠卻加班趕工，一個月生產了兩千件產品，三個月就生產了六千件產品。延續上面的例子，假設每個月一千萬的「固定成本」，給生產出來的兩千件產品來分攤，每件分攤五千元，再加上一萬元的「變動成本」，每件總成本為一萬五千元；但若依實際需求來生產，每個月只需生產五百件產品，每件單位成本應為三萬元，結果第四季銷售的三千件產品，每件產品的單位成本都少了一萬元，毛利就因此而提高了。
對於這種手法，要特別注意每月的產能利用率是否合理、庫存水位是否過高，以及產品的單位成本的變化，只要細心比對，就不難看出端倪。
虧損專案延後認列
公司銷售的產品若屬專案類型，則營收與成本認列的時間點就在於專案的驗收日期。如果專案剛好是在十二月驗收，而該專案因為成本控制不當，導致專案虧損，若認列此專案雖然對營收有幫助，卻對獲利有負面影響，因此，若不想要讓此專案影響到當年度的獲利，就只要跟客戶協商一下，把驗收的日期稍微往後移個幾天，挪到隔年一月才驗收，那此虧損專案就不會在今年認列了。
這種情形，尤其是大型專案，對損益影響很大，企業只要稍微操弄一下，困難度並不高，只是大概只有在十一、二月驗收的專案才比較有機會調整。要發現此類調整的情形並不容易，除非能對該公司各專案損益都能掌握，或是能拿到隔年一月的暫結報表加以比對，否則一般而言，大概只能從偏高的存貨中去探究了。
把費用當存貨
要減少當期費用，或是延後顯現，最簡單的方法就是巧立名目，把費用變成本，再放到存貨中變成資產，就能藏起來了。
常見的做法就是把研發費用或是銷售費用當成生產成本。有些產業研發與生產的界線並不明顯，或是銷售與生產作業經常會重疊（高度客製化及技術性高的產品），就可以模糊費用與成本的界線，另立名目讓研發或銷售費用歸入生產成本中，再變成存貨藏起來，因為無法銷售就只能等待適當時機打消此筆存貨。
對於這種作法，也是非常難發現的，除非對該產業非常熟悉，且又能取得明細資料，這大概就只有等到能有機會做Due Diligence（實質審查）時才有可能一窺究竟吧！
還有一種能將費用變成資產的方法，不過這是正當合法的方式，就是將研發費用資本化。研發費用轉成資產後分年攤提，這在剛開始實行時會大幅減少當年度的研發費用，若資本化是分五年攤提，那麼第一年的研發費用就只有五分之一，如此就能大幅減少當年度費用，而能提高獲利了，因此看報表時，可千萬不可忽視資本化所帶來的影響。
掩人耳目，消滅問題存貨
既然沒人喜歡存貨，那要是存貨過多、存放太久、品項又不合理時，就很容易露出破綻，如果能把這些不合理的存貨全部給消滅掉，別人不就難以從中找出問題了嗎？
要消滅問題存貨最好的方法就是直接賣掉。這是神智不清了嗎？這些存貨就是因為有問題才會賣不掉，那又要怎樣才能賣掉這些有問題、不合理的存貨呢？我們也不必辛苦地絞盡腦汁、想方設法地來賣掉這批幽靈存貨。其實方法很簡單，也是所有會作假帳的公司最拿手的絕活，就是只要弄個假交易，不就馬上賣掉了。
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