績效上癮是當前企業經理人最常見的症狀之一，有趣的是，這跟酗酒上癮造成的原因是一樣的，就是過度刺激體內釋放多巴胺所造成的。這雖然短期可達成目標，但其後果卻像酒鬼一樣，失控、墮落而致無法自拔。真領導不會為了短期目標而犧牲長期利益，不會為了個人私利而損害部屬權益，那麼，怎樣做才算是真領導呢？
人體內有四種形成快樂的正面情緒的物質，分別是腦內啡、多巴胺、血清素與催產素。前兩種屬於「自私」的化學物質，幫助人們覓食與完成工作，後兩種則屬於「無私」的化學物質，激勵我們合作，強化社會關係，使我們更有機會共同努力，攜手合作。
腦內啡的作用是增加人們的愉悅感，用以掩蓋肉體痛苦，就如跑步者的愉悅感，是辛勤的獎勵；而多巴胺則能創造成就感，鼓勵不斷前進達成目標，是誘發激勵的物質；血清素會激發引以為傲的感覺，用來鼓勵我們服務那些我們直接負有照顧責任的人，是自信與自動自發的因子；而催產素則是愛的化學作用，帶來友誼、愛情或深切信任的感受，是信任和忠誠的來源。
那麼，這四種化學物質與領導有何關係呢？
領導者之所以與獨裁者不同，其關鍵就在於這四種化學物質。領導者是用正面激勵、合作、信任的方式來促使部屬主動積極的達成任務，也就是試圖透過讓部屬體內釋放出這四種快樂的化學物質的方法來領導部屬；而相反的，獨裁者卻不會用這四種快樂物質，而是用負面恐嚇、威脅、強迫的方式來迫使部屬前進。
真正的領導者會造福每位部屬，創造整體持久的績效，而獨裁者卻是以犧牲部屬為手段，只能創造出曇花一現的功績。
短期績效與長期領導
只是，雖然這四種化學物質都能為人們帶來快樂，以促使人們能夠堅忍卓絕、互信合作的朝目標努力邁進，但這些化學物質並非沒有副作用或是因過度或不均衡的使用而產生負面效果。
最糟糕的是，這些副作用或是負面效果，卻是當今管理主流最推崇的手法，也就是設定KPI、MBO等一堆數字目標，達成了就給予獎勵，一切只看數字。這種作法只是不斷的刺激釋放多巴胺，如此只會有短期效果，但卻會引發嚴重上癮的副作用，導致顧短失長、為私利而傷害整體、彼此競爭難以合作。一個明顯的例子，就是我們審視當前電視新聞只追求收視率而罔顧公共利益與道德的作法，就可以清楚明白。而這情況有多嚴重，大家看看市面上有多少講管理、談領導的書籍其重點都是這些，就可以知道了。
會造成這樣的結果，其實也不難理解。公司董事與股東們要求經理人每年甚至每季都要交出漂亮的財務數字，因為這會立即影響公司在股市的價格，嚴重影響股東們的財富。理所當然的，經理人要是無法拿出績效來，就只能黯然下台。有了這層壓力，經理人當然是照樣的往下推，對一層層的組織設定目標，並且嚴格要求不計一切代價，達成使命。
這個結果就造成了大多數的經理人只為短期目標而犧牲長期利益，管理模式也變成了只重數字的績效獎勵，因而導致了員工壓力大增、彼此缺乏信任、甚至勾心鬥角、彼此陷害。尤其當績效不彰時，經理人為了力挽狂瀾，毫不猶豫的減薪裁員，把數字放在員工之前，罔顧員工權益。
經理人得了多巴胺上癮症，員工在此毫無基本安全保障的工作環境下，只是不斷的被多巴胺刺激，而血清素與催產素卻蕩然無存，企業只能逐步走向敗亡。我們看有多少知名成功企業，沒幾年後就灰飛煙滅，許多都是因這種短視近利，數字重於員工的領導模式所造成的。
把員工放在自己之前，而不是把員工放在數字之後
紐約時報暢銷作家賽門‧西奈克，其在TED的演講超過3500萬人次點閱，是TED史上前三大受歡迎的影片，他在2017年初接受專訪，談論《千禧世代在職場上出了什麼問題》的影片則超過一億五千萬人次觀賞，被譽為最懂得千禧世代的領導人。在其最新著作《最後吃，才是真領導》一書中，就為這個短視近利、多巴胺充斥的管理現象提出了因應之道，引導大家回歸真正的領導本質。
其認為一位真正的領導者，並不會用不斷的多巴胺來激勵部屬，這是違反人性本質的。人是合作的動物，而且只有自己願意自動自發的去執行，才能創造出最佳的績效，這就要靠血清素與催產素。
當領導者提供部屬支持與保護時，部屬體內會釋放出血清素，讓部屬覺得對領導者有責任，不想讓之失望，希望領導者覺得對自己的付出是值得的，並能對自己的表現為之驕傲。這時，原本只是基於義務的工作，已經被榮耀感取而代之，部屬之所以會更加投入工作，並不是因為被要求，而是因為他們想要這麼做。
最努力協助其他人成功的人會被團隊視為領導者，這是團隊裡最強壯的支柱，願意犧牲時間和精力好讓其他人可以成功，這是領導的先決條件。
其實，各種上癮都是多巴胺在作怪，酒鬼就是其中最具代表性的一種。因為多巴胺的作用只有短期效果，無法持久，而且，激勵的效果愈來愈差，就需要愈來愈大的刺激。
在過去的75年中，美國戒酒無名會已經成功幫助人們戰勝酗酒產生的多巴胺上癮。在他們的成功戒酒12步驟中，即使完成前11項步驟，若沒有完成最後第12步驟，很可能還是會酗酒，而這最重要的最後一步，就是承諾幫助另一個酒鬼戰勝酗酒這個疾病。
我們要打破組織對多巴胺上癮，關鍵就是服務。要服務每天跟我們共事的那些真實、活生生，可以交往的人。當我們為其他人服務、犧牲和無私的行為身體就會健康地釋放出催產素。
安全感是互信合作的基礎
真正的領導者會打造一個讓成員都有安全感的環境，就是塑造一個好的企業文化。領導者願意犧牲自我利益，願意無私的為部屬付出，部屬得到支持與保護時，才會自動自發、努力不懈的去達成使命。當部屬感到安全，無需擔心因為績效數字不理想而失去工作時，就能放心的彼此信任與合作，創造出更大的成果。
身為領導者的好處並不是可以吃到免費的午餐，事實上，要付出頗高的代價。就如佳餚美酒當前，領導者若是仗著權勢先食，剩菜殘湯再由部屬分食，甚至可能連湯都喝不到，是沒有人會為這種領導者賣命的。了不起就是一個口令一個動作，只是為了生存而餬口飯吃；但若是領導者願意犧牲自己的權益，把部屬放在自己之前，照顧好部屬，當緊要關頭時，真正的領導者會選擇最後才吃，當部屬感受到被尊重、被信任、無後顧之憂後，體內必然產生強大的激勵因子，就願意為領導者赴湯蹈火，達成任務，從而提升組織整體之獲益，達成領導之目的。這也就是最後吃，才是真領導的意義。
只是世風日下，似乎滿街都是謀取私利、把員工當牲畜的慣老闆，幾乎見不到一位真正的領導者。但，若非如此，本書作者又何必大聲疾呼呢！
書籍資料
■ 書名：最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊
■ 作者：賽門‧西奈克(Simon Sinek)
■ 譯者：顏和正、李芳齡
■ 出版社：天下雜誌
■ 出版日期：2017年11月29日
佳句摘錄
■ 如果組織具備特定條件，讓員工覺得安全，他們就會攜手合作，完成一個人無法完成的任務，這樣的組織就能傲視群雄。
■ 好的領導人寧可犧牲財務數字來挽救員工，而非犧牲員工來拯救財務數字。
■ 將金錢放在員工之後，而不是把員工放在金錢之後，是創造員工團結合作、推動企業成長的文化基礎。
■ 工作壓力和焦慮跟工作的內容比較沒有關係，反而跟糟糕的管理和領導更有關。
■ 領導的成本是自我利益。
■ 正是我們一起完成工作的能力創造出當今時代最大的一個弔詭。在我們追求進步的同時，我們無意間創造出一個愈來愈難合作的世界。
■ 找回人性的五種方法：一、真實互動；二、讓組織可被管理；三、跟受你影響的人見面；四、付出時間；五、要有耐心。
■ 你可以很容易判斷一個人的性格，只要看他如何對待跟他無關的人。
■ 責任不是執行我們被告知的任務，這是服從。責任是做出正確的事。
■ 誠信並不是我們贊同其他人的意見時誠實相對，而是在意見不同或我們犯錯或失誤時，仍然能坦誠相對。
■ 建立信任需要的無非就是說實話。
■ 傾聽客戶聲音通常是在下決定前該做的事，而不是在之後。
■ 企業把重點放在股東價值是「錯置」，你的主要選民是你的員工、客戶與產品。
■ 激勵方案創造出一個被多巴胺驅動的上癮環境，我們對績效上癮。
■ 在千禧世代成長過程中，最顯著影響他們、而且現在仍繼續影響著他們的三個主要因素是：父母過度呵護、無所不在的科技導致分心，以及有太多機會可以及時行樂。
■ 我們說千禧世代自我感覺良好，很可能是因為他們年輕時候的經歷與之後職場上的經歷大不相同；在現實世界裡，跑最後什麼也得不到；有時候甚至連跑第一也得不到什麼。
■ 根據大腦研究專家的說法，真正的一心多用其實並不存在。
■ 如果工作被打斷，平均得花大約23分鐘才能重新專注在原來的工作上。
■ 我們需要一個讓員工上班的理由，而不光是一個要去實現的雄偉目標，這就是偉大的組織領導者要做的事。
■ 真正的領導不是鞏固最高領導者，而是團隊成員都負起責任。
註：此篇應天下雜誌邀約，分享新書心得。
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