刷新未來 同樣是面臨產業的巨變而衰敗,為何才短短四年,微軟就能振衰起敝、重領風騷,而諾基亞卻不行,而且就算把諾基亞賣給了微軟,也仍舊不行。微軟現任執行長薩帝亞納德拉在他所著的《刷新未來》一書中,講述的就是微軟如何重返榮耀的過程,以及他對微軟未來的規畫。對於如此戲劇化的轉變,我們就來看看,他到底是如何辦到的。

一次接觸到微軟的Azure(發音類似:A久)雲端平台,就被它給嚴重震撼到了。只要簡單操作兩三個步驟,就能透過雲端輕鬆實踐機器學習。令人想像不到的是,人工智慧竟然已經可以普及化到這種程度。

後來因為公司網管或是營運上的需求要找一些軟體,最後都發現,最適合的都在微軟的Azure上,甚至有些功能還只有Azure有提供,而且老早就有許多大企業都已經在使用Azure了。這時才驚覺,這個Azure平台,範圍之廣泛、功能之強大、產品之成熟早已超乎想像。

Azure

Microsoft Azure是2014年新上任的微軟第三任執行長薩帝亞‧納德拉所推出的最重要的產品。這位新任執行長對微軟做了許多改革,也重新設定了發展方向,推出了新產品,徹頭徹尾的打造了新的微軟。

而這個新的雲端平台產品Azure應該大多數人都未曾聽聞過,而且很可能未來也不容易會聽得到。這是微軟能夠反敗為勝、破繭而出的殺手鐧,這個平台主要的使用對象是企業,而不是像Windows或Office是提供給一般人們使用。尤其是針對企業原本建置在自己公司電腦機房中的伺服器,幾乎全部都可搬到Azure平台上來,而且功能更強大,維護更容易,還可以用低廉的成本,使用到原本要花高昂費用的產品或服務。

對於新創公司而言,這個平台尤其具有致命的吸引力——不用建置自己的機房、不用煩惱網管、不用擔心未來Server的擴充,更不用花大錢買許多Server及服務,其中包括人工智慧。費用的計算則是用多少算多少,擴充時只要簡單設定即可。不需龐大的期初投資,也不需大量的維護人力,對於資金不足的新創公司而言,可真是一大福音。

這就好像原來的半導體業,每家設計公司都要花費百億、千億來設立自己的晶圓廠。但自從台積電發明了晶圓代工模式後,設計公司只要專注在晶圓設計即可,生產的部份則交給晶圓代工廠就一切搞定,從此再也不必花大錢蓋座晶圓廠了。

微軟的衰敗

微軟過去最為大家所熟知的產品就屬Windows及Office了,但曾幾何時,電腦桌機已經悄悄的從家中的書桌上消失,現在就連在辦公室中也很難看得到,全換成筆電了。更現實的是,大概只有工作上有可能會用到電腦,日常生活中已幾乎用不著,只要人手一支的手機就能滿足一切,了不起用個Pad也很足夠。那麼,隨機內建的微軟Windows作業系統,不就也跟著電腦逐步遠離人們的生活。

是的,微軟的市場一直在萎縮衰敗中,我們來看看Google是如何來蠶食鯨吞微軟的市場。我們從微軟最早期的作業系統MS-DOS(Disk Operating System:磁碟作業系統)的名稱中就可以知道,作業系統除了執行應用程式外,很重要的部份就是存取負責資料儲存的磁碟,而Google率先推出免費的雲端硬碟儲存空間,就是讓大家先把資料儲存轉移陣地。接著推出功能與MS Office類似的雲端文件、試算表與簡報,以及其它一堆的應用程式,就幾乎能完全取代掉Windodws作業系統及Office的功能。再加上Google推出Android手機作業系統,搶占手機市場,當電腦與手機此消彼長後,微軟的市場一大半就被Google給瓜分掉了。而最糟糕的是,當微軟意識到危機時,已經來不及了。那麼,微軟該如何因應,其未來又在哪呢?

急起直追

既然落後,當然要急起直追,這是微軟第二任執行長的作法。微軟先跟諾基亞合作效果不佳,最後乾脆買下諾基亞,結果仍未能有效搶進手機市場,兩個後知後覺的恐龍,先後遭到市場淘汰,有趣的是,微軟創辦人比爾蓋茲在一次內部會議中還開玩笑的說:「奇怪這裡用微軟手機的人好像特別多。」就可看出情況有多慘烈。

這個道理其實很容易了解,假設想挑戰美國職棒的冠軍球隊,卻想靠整合兩個聯盟中倒數排名的兩支球隊來贏球,這不是緣木求魚、異想天開嗎?可是,自以為聰明的人們,卻經常在做這樣的事情而渾不自知。

浴火重生

事實上,在軟體業有個很特殊的現象,就是很容易發生長江後浪推前浪的現象。不管你的市占率有多高,你的產品比別人早多少時間推出,或是使用者對你的產品有多滿意,只要新科技一推出,馬上就江山易主,前浪死在沙灘上,一代新人換舊人,過去的光榮就這麼煙消雲散、不留痕跡。

所以,一直努力的跟在別人的屁股後面追,通常不會有好結果的。想要後來居上,恐怕只能另起爐灶,來個改朝換代,這就是微軟第三任執行長的作法。

薩帝亞‧納德拉於2014年2月上任,擔任微軟的第三任執行長,他領導改革的最重要方法與準則就是「重塑企業文化」與「同理心」。納德拉用同理心去理解員工的想法以及客戶的需求,再用重塑企業文化來達成使命。

納德拉上任之初,本以為問題有可能是出在擔責與究責上面,結果卻完全不是這樣,他的人資長告訴他:「你沒搞懂重點,他們其實渴望做更多事,但是總是被阻撓。

微軟擁有世界上第一流的員工,所以能力與技術都不會是問題,而且每位員工都相信自己正致力於改變世界。但是,現在公司病了,員工累了,而且很受挫,他們擁有崇高的理想與抱負,卻受夠了一直輸、始終落後的狀態。他們帶著遠大的夢想來到微軟,但怎麼好像都在應付高層、處理冗長不必要的內部程序、在會議上爭吵不休。

行動優先,雲端至上

過去的領導者沒有看清局勢、沒有願景、沒有把重心放對地方,因此造成內部虛耗,士氣低落,那麼這位新任的領導者又該怎麼做呢?

納德拉上任後立即開始傾聽公司各部門層級數百位員工的心聲,也組織焦點小組,讓大家可以匿名發表意見,同時改變會議的進行方式,讓大家更開放更坦誠的對話,並且讓高階主管走出去直接面對客戶,用同理心去了解客戶的真正需求。

納德拉必須找回微軟的靈魂與獨特的核心價值,再次的改變世界。他經過傾聽,了解到微軟的存在價值,就是為了打造出可以為他人賦能的產品。在當今行動優先,雲端至上的世界中,微軟就是提供生產力與平台的專家,並將重新創造生產力,幫助地球上的每一個人到每一個組織,都能貢獻更多、成就更大。

微軟的高階團隊發覺在目前的產業競爭版圖中有個缺口,微軟有獨特的優勢可以卡位。雖然競爭對手將產品定位為行動裝置,但微軟卻可以讓所有人類的經驗行動化,透過雲端科技就可以讓「行動經驗」變得可能。因此,行動裝置和雲端運算兩大優勢,就是微軟轉型的切入點

微軟會得出這樣對未來的規劃,從納德拉在微軟的經歷中可以窺見一二。納德拉在1992年,就是Windows 3.1剛推出的那年加入微軟的,是一名資深的老員工,對微軟有深刻的了解。曾經擔任過線上搜尋與廣告事業的工程部主管,後來就是Bing,這是支撐微軟未來的基礎技術。後來接下STB的主管,STB就是開發出Windows Server 和SQL Server等明星產品的單位,要負責將這些明星產品帶上雲端。而這個單位還有一個代號Red Dog的秘密團隊,負責雲端基礎架構的開發,這個Red Dog後來就成了Azure的前身。

文化變革

大家有了願意為之奮鬥努力的目標與願景後,要怎樣落實到公司的每個階層與每位員工呢?改革的關鍵就在文化,當然,要創造真正的文化變革,執行長的勸說只是所需條件的一小部份。文化的塑造需要刻意的執行,也必須對新文化有清楚的想像。文化的扭轉也需要引人注目的實際行動,抓住團隊成員的注意力,並將他們推出熟悉的舒適圈。

新任執行長納德拉想塑造的文化主要有三點,第一,我們必須滿腦子都是客戶,要用進步的科技來滿足客戶未說出口、尚未滿足的需求。第二,當我們積極尋求多元性和包容性時,就能做出最好的成果,所以不只要聽,要讓其他人都可以發聲,包容性幫助我們保持開放心態,看見自己的偏見。第三則是,我們是一家公司,只有一個微軟,不是各自為政的邦聯

當納德拉持續的努力,由高層開始逐步改變,慢慢的往下拓展到各階層,企業文化於是逐漸的開始改變了,效果也逐步的呈現出來。在他上任後的第三年,也就是2017年,微軟股價超越了1999年底時稱霸作業系統的輝煌時期,市值從3500億美元(10.5兆台幣),成長至6000億美元(18兆台幣),近乎翻倍成長。我們又重新看到一個新的微軟,正在改變世界中。

書籍資料

  書名:刷新未來:重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革

  作者:薩帝亞納德拉

  譯者:謝儀菲

  出版社:天下雜誌

  出版日期:2018年1月3日

佳句摘錄

  以自己的步調做自己該做的事情。做自己想做的事就會走出自己的步調。只要樂在其中、用心發揮,而且懷有善良的動機,人生就不會辜負你。

  整天坐在辦公室的螢幕後面,無法成為有同理心的領導者。有同理心的領導者必須走向世界,實地拜訪人們,才能看見我們開發的科技如何影響他們的生活。

  同理心是解決全球各種問題的關鍵。

  領導就是做出抉擇,凝聚團隊對於決策的共識。

  轉型必須由內發起,從核心向外影響,改革才能永續。

  微軟正投入大量資源,要在混合實境、人工智慧、量子運算三大關鍵科技領域取得領先。

  真正能創造經濟機會的還是採用技術的強度,而非只是採用。問題不在於何時採用技術,而是採用技術的強度。

 

註:此篇應天下雜誌邀約,分享新書心得。

 

 

 

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