微行動引爆團隊力 @ 凌帠的管理世界

微行動引爆團隊力一個組織是個高效能團隊，或只是一群烏合之眾？其中的差別在於一加一能不能大於二。同質性過高的團隊容易一加一仍是等於一；互信不足、本位橫行的團隊一加一則可能是負一，能夠互相傾聽、充分討論的團隊最有可能一加一等於二；唯有能夠激發建設性衝突，產生各種知識碰撞和歧見摩擦的團隊，一加一才會大於二，而這要靠許多微行動的累積才能達成。

俗話說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」不過這句話要成立，其實是有條件的。首先，三個臭皮匠的程度都要有相當的水準，不然你到路邊隨便拉三個人過來看看有沒有可能勝過一個諸葛亮，恐怕連要勝過綜藝天王豬哥亮都不太可能。事實上這句話中的「皮匠」原本是「裨將」的諧音，裨將在古代指的是副將軍，只是年代久了大家就以訛傳訛。所以如果三個副將認真的討論起來，嗯！是還真的滿有機會能勝過主將的。

再來，三個副將要能彼此信任，能夠自在的進行熱烈、坦率的辯論，才有可能集眾人之智慧，發揮一加一大於二的功效。否則，如果彼此沒有信任基礎，各持本位主義，彼此互相猜忌，那麼討論就不會發生，倒有可能變成互相攻訐、互揭瘡疤、互扯後腿的鬥爭大會。

討論變申論，溝通變噗通

組織要發揮團隊戰力，就不能成為「一言堂」，大多領導人都自以為是天縱英明，只好唯我獨尊，表面上雖然鼓勵大家踴躍發言、提供意見，還勤作筆記，讓你以為他很重視你的意見，只是事後卻丟在一旁，了不起存檔備查，從此便杳無音訊（知道我講的是誰吧！）。

在這類的組織中，討論變成了申論，就是當主席盡情發表、暢所欲言後，大家再遵循主席的旨意來展開申論，務求能幫上意找到合理的立論基礎，或是為老闆的策略導出超乎尋常、出人意表的驚人效果；而溝通卻變成了噗通，就是當聽到別人提出的意見後，直接將之丟到陰暗水溝中的聲音。

當領導人無視於他人的意見時，久而久之大家就會自動調整，成了組織沉默，這時三個臭皮匠頓時成了啞巴皮匠，就算有十個也沒用。所以一個能發揮戰力的團隊組織，就必須能建立一種特殊的企業文化，在瑪格麗特‧赫弗南所著的《微行動引爆團隊力》書中就將這種重視每個成員，人人勇於表達意見，分享經驗，積極關注，提出疑問和論點，以形成最好的點子和制度的文化，稱之為「公正文化」（just culture）。

公正文化

公正的意思在於重視每個人的重要性，「公正文化」的目的是要展開作出最佳決策所需要的全部資訊、智慧及洞察，這代表需要團隊運作，因為團隊合作最棒的地方就在於能夠激發建設性衝突，藉由各種知識的碰撞和歧見的摩擦，產生更好的點子。

也就是說，三個臭皮匠不但能各自暢所欲言外，還要能挑戰對方的觀點，不迴避歧見，也不盲從附和，對於不同的意見，反能更深入探討，讓真理愈辯愈明。要建立這樣的文化，除了領導者能夠真正的有寬大的胸懷能夠察納雅言外，還要能夠接受犯錯，因為如果你不討論錯誤的經驗，就學不到任何東西。

那要怎樣才能建立這樣的文化呢？要在怎樣的環境下，組織成員才會願意大鳴大放，讓衝突成為進步的動力而不會變成鬥爭呢？

社會資本

企業文化是一種很飄渺的東西，若有似無，雖然大家都能感受到，卻又很難具體說明之，沒有明文規範，卻又處處可見還如影隨形，喔喔！這樣好像把企業文化講得跟鬼魂一樣！其實，這意思就是說，企業文化的形成常在許多微小不引人注目的地方、在許許多多的細節中、在有意無意的習慣裡、也在平常的一舉一動間，以及所有大大小小的選擇上，就是這些微小的行動累積起來，才能造成企業文化的強大力量。

要建立彼此的互信基礎，先決條件就是對別人要有一定程度的了解，那麼在企業中何時有機會能夠了解對方呢？嗯！剛進公司的自我介紹？哈！大多數人都是有說跟沒說一樣；那麼平時工作上的往來呢？這最多只能知道別人的專業程度，對於這個人是圓是扁則幫助不大。想想看，要想真的了解你的同事，機會還真的不多，尤其是大家工作都忙，又宅，恐怕連自己的老爸、老媽都沒太多機會了解現在的你，同事又是哪來的機會去了解。

平時不清掃通路，到了要討論、溝通時必然不通，不通則痛，就容易起衝突，那麼團隊就無從發揮整體戰力。要打破同事間的隔閡，許多公司都會辦一些活動，例如公司旅遊、員工聚餐、電影包場，或是辦些球類競賽活動……等等，利用下班時間大家心情放鬆，共同參與同一件事情，就能創造機會讓大家打開心胸、互相交流、增進彼此的了解。

只可惜，許多公司都誤會了這類活動的真正用意，只是將之視為員工福利，既然是福利，員工有享受到了就行，就常省略了「共同參與」的部分，公司花錢了事，員工領錢完事，卻把這難得的溝通交流機會給扼殺掉了。

這種促使同仁們交流意見與疑問，進行腦力激盪，及早對潛在風險發出警訊的互動連結，在《微行動引爆團隊力》這本書中將之稱為「社會資本」（social capital）。在職場上，社會連結使個人和公司更有活力與韌性，更能面對衝突。高度的社會資本所形成的信任感使人們感到安全，因此能更自在的進行熱烈、坦率的辯論。所以公正文化的核心是社會資本，公正文化仰賴社會資本，社會資本產生公正文化。

用微行動累積社會資本

社會資本聽起來像是抽象的概念，但其實社會資本來自許多微行動的累積，書中就舉出了許多有趣的例子，如某位執行長要求員工製作短片紀錄彼此的工作狀況，原本也沒預期員工會如此投入，結果為了製作短片，各地區單位和部門團隊會試著去了解對方，出現於彼此影片中使得他們更加相互關心。

另有些公司禁止員工在辦公桌上放咖啡杯，目的不是為了保護電腦，而是要讓員工有機會在咖啡機旁相會交談。某汽車產業顧問公司不允許員工在辦公室桌上吃午餐的其中一個原因，就是為了確保所有員工都能放下工作，短暫休息，並在一間很棒的午餐室中共同用餐，藉此讓員工了解公司重視並要求他們看到彼此的重要性。

某個電話客服中心改變休息時間的安排，讓所有人在同一時間休息，這個作法乍看之下好像不符合效率，但實施後發現新的安排提供了建立社會資本的機會，使該公司的產值增加了1500萬美元，員工滿意度也提高了10%。

有位知名的科學家艾隆在每週兩小時的研究團隊週會中，把前30分鐘用於和科學無關的事物上，像是慶祝團隊成員的生日、討論新聞或藝術等等。雖然這麼做減少了討論科學的時間，但艾隆說，長期而言產生的激勵效益足以彌補時間損失。

領導人是關鍵

其實領導人的一言一行才是塑成企業文化的最關鍵因素，當領導人重視同仁間的互動與了解時，才有可能發展出這些影響深遠的微行動。一個願意傾聽的組織才有可能塑造出能夠討論的企業文化，且職位愈高愈需要傾聽，只可惜太多領導人早已習慣在會議時大肆議論，他們不傾聽，只準備在最佳時候插話，以結束討論。所以要讓三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，若沒有一個願傾聽、能授權、信任部屬、接受錯誤，能夠塑造公正文化，積極建立社會資本的老闆，還真是不行。

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