一件事情如果事前就知道自己是錯的，那這世上就不會有錯誤的決策發生。每個人都以為自己講得有道理，自己做的決定是對的，就連盜賊搶匪也同樣可以說出一大套歪理來合理化自己的行為。同樣一件事情，角度不同、假設不同、時空不同、執行的能力不同或是層次不同，其所造成的結果就會不同，所以你以為你對，其實……。
一對初戀情侶上館子用餐，難得的機會，男生為求表現點了不少菜色，充分表達出誠意。雙方才剛開始聊了沒幾分鐘，女生突然感到內急，比了個手勢，就起身朝化妝室走了過去。而這家餐館的效率還真是高（要不然就是生意太差了，沒什麼客人），才這麼點功夫，女生去化妝室都還沒回來呢，菜就陸續上來了。
首先端上的是盤蝦醬空心菜，男生一看，咦！這盤菜怎麼長得好像不太一樣，整盤看起來菜梗竟然佔了一大半，這店家怎麼會這樣，是品質沒有控管好嗎？還是一次同時炒好幾盤的份量，分盤時沒弄好，菜葉都在別人那兒，而菜梗就全都到咱們家來了。正在埋怨時，突然靈機一動，耶！沒關係，何不把這個問題拿來好好地利用一番，不正是一個最好的表現機會嗎？
男生仔細的把菜梗一個一個的全都夾到自己的盤中，並沾沾自喜，等下女生回來看到他把菜梗都給挑了出來，這麼貼心的舉動，一定會很感動的，對！就這麼辦，準沒錯的。
不一會兒，女生回到座位上，看著桌上的菜餚，「這家餐廳上菜的速度還真快啊！」一邊說，一邊拿起筷子就朝著空心菜的方向伸過去，正要夾菜的當兒，筷子卻突然僵在空中，遲遲下不了手，眼睛直盯著空心菜，似乎在找尋著什麼……，「我的菜梗呢？怎麼全都不見了。」
誰也想不到，竟然有人不愛吃菜葉而只愛吃菜梗的，男生這個自己為是，自以為貼心的舉動，反倒弄巧成拙。這時女生注意到男生的盤子中的一堆菜梗，嘴裡還正在嚼著，開口便罵：「你怎麼這麼貪心又自私啊！怎麼會有你這種人，把人家最愛吃的菜梗全都搶過去。」
「怎麼會有人只愛吃菜梗而不愛吃菜葉的呢？」男生大聲喊冤。
「我就是喜歡吃菜梗那脆脆的口感，怎樣，不行嗎？」
「唉！真是海畔有逐臭之婦！」這句話男生只敢放在心裡，沒膽說出來。本以為是絕對沒問題的事情，最後竟錯得離譜，唉！天底下永遠都有自己想不到的事情。
時空不同，答案不同
世界級管理學大師彼得‧杜拉克在他所著的《管理未來》一書中曾說過：「自從我開始建議主管人員『四下走動』（walk around）迄今已近四十年，我當時所謂『走動』的意思，是走出辦公室，去拜訪公司內的同事，和他們交談。」
「走動式管理」剛推出時是一個非常受歡迎的嶄新觀念，認為高階主管高高在上，每件事情都要經過層層轉呈才能上達天聽，無法及時了解基層的心聲，也很容易造成失真與基層脫節，所以高階主管需要經常到第一線直接與員工接觸，才能以最快的速度獲取正確資訊。
此理論在當時非常的受到重視，也引起了風行，只是四十年後，彼得‧杜拉克在書中卻說：「這在過去是正確的做法，如今則可能浪費主管寶貴的時間。四下走動實際上可能使主管心生一種不實的安全感；可能使他們相信已掌握資訊，而實際上他們所擁有的只是屬下要它們聽的訊息。如今我要給主管人員的正確建議是：走出公司（walk outside）！」
許多人念書、學理論常常只看前半而忽略後來的發展，認為只要抓住大師講的理論就放諸世界皆準，其實，昨天是對的理論，今天可能就不適用了。
過去曾聽過一場美國白宮顧問來台的演講，其中最令人印象深刻的就是，「許多在企業管理排行榜前幾名的書，很可能隔年就被證明是錯誤的。」只是很少人知道罷了，大家仍是繼續的將這些錯誤的觀念奉為圭臬。
因為書中寫的許多都只是特例、只有在特殊環境下才有可能發生，或是只可能發生在這種特殊人格的當事人身上，對於絕大多數人而言是無法適用的，但大家買書來看的結果，常會被誤導成有為者亦若是，那就只好萬劫不復了。
全球聞名的商業與企業策略大師大前研一，在其《全球舞台大未來》一書中，就曾指出因為全球化的影響，過去的經濟理論正在瓦解中，過去的經濟模型是以國家為範疇而建立的，而現在推動新世界的不再是傳統國家或傳統經濟學，而是最具實力的經濟體制：「區域國家」。
民族國家日趨沒落，取而代之的則是真正無國界的世界新經濟學，若想解決全球化下的經濟問題，套用過去凱因斯和佛利曼經濟模型將不再奏效，因為如今環境已然改變，套用錯誤前提與假設的過時模型，自然得不到正確有效的解答。
角度不同，結果不同
裝潢時，有不少室內設計師為了讓牆面不那麼單調，常喜歡在牆壁上做幾道流線型的溝縫來增加美感，這樣不但有延伸作用，還能增加了立體感。男屋主看了設計圖再加上設計師的巧妙解說後，直誇這個設計真是別出心裁，滿意得不得了，就直接採用了這個設計。
但回家後跟老婆大人報告，老婆看了看這張設計圖後，立刻破口大罵，「你是要累死我嗎？這麼多的溝縫，不要多久就會卡一堆灰塵，你說以後該要怎麼清理，這個根本就是個錯誤的設計。」
這個設計若從美感的角度來看，是對的設計，但若改成從維護的角度來看，恐怕就變成了一場災難了。
同樣的，有許多大樓為了在晚上也能夠光彩奪目、吸引目光，常在外牆上裝設許多投射燈，一到夜晚，燈光一打，整棟大樓看起來真是賞心悅目，很有地景的感覺。
但幾年過後，其中的幾盞燈壞掉了，大樓管理員想要去更換燈泡時才發現，這個裝燈的地方根本就爬上不去，除非請來大吊車支援，否則恐怕就只有請來蜘蛛人才有辦法。
當初裝上去的時候很酷、很炫、很吸引人，以美觀的角度來看裝這些燈是對的，但若為了維護著想，那麼這些設計就通通都變成是錯誤的了。
在購物時，客戶要求降價是天經地義的事情，只是這個價格若是低於公司規定的價格下限，那可就麻煩了，業務小張為了公司的獲利以及誠信，死守著價格底線，堅決不肯降價，最後終究沒能成交。
若站在維護公司品牌價值、維持市場價格秩序的角度來看，業務這個決定是對的；但若這個客戶所屬產業是公司過去從未打入的領域，且這個客戶又是該產業的龍頭，產品只要能順利賣進這個客戶，那麼同產業的其他公司就很容易產生群起效尤的效應，這時再把價格拉回正常水準，把這次降價交易的損失當作是行銷費用，就能夠創造整體最大效益。所以若換從這個角度來看，不降價反倒變成是錯的。
一個集團為了避免自家人打自家人，所以在一個特定領域範圍中通常只會開一家公司。但某集團卻在同一個業務範圍內開了好幾家公司，這不是要大家鬥個你死我活嗎？沒關係，那麼就以區域來劃分業務範圍好了，A公司負責北部的客戶，B公司負責中部的客戶，C公司就負責南部的客戶，這樣大家應該就能相安無事，避免自家人打自家人的窘境，這應該沒錯吧！
可是這個集團卻不是這樣做，在同一個地區至少都開了兩家公司，做的生意是完全一樣，彼此的範圍重疊，提供的服務也一樣，唯一不同的只是兩家公司的人是不一樣的（這不是廢話嗎？沒錯！這雖是廢話，但卻很重要）。
那是不是應該要訂個什麼規則，好解決可能造成的紛爭。例如客戶誰先接觸就歸誰負責，或是不可以搶對方的案子……等等，可是總公司那邊卻對這些意見與抱怨不聞不問，不但不訂定規則，也很少出來主持正義，簡單的講就是放任廝殺，看誰有本事，案子就是誰的。
這樣好嗎？這樣對嗎？念過書、做過事的人都會明白的告訴你，這根本就錯得離譜，不但浪費資源、增加成本、還會造成自家人的不和、影響士氣，還有可能讓別人漁翁得利，是百害而無一利。公司會這麼做，唯一可能說得通的，就是管理階層太懶了，要不就是太爛了，根本就是因為無能，才會無所作為。
但事實上呢？事實上兩家公司的業績是異常的好，雖然偶有爭端，也有案子互砍的情事發生，但獲利始終都是持續成長，這又是為什麼呢？
因為有競爭才會促進成長，這個集團在這個領域的市占率幾過八成，而且市場還有很大的成長空間，公司為防止業務人員怠惰，為增快成長速度，在一個缺乏競爭的環境中，自己創造競爭，從而提高整體獲利。若從這個角度來看，兩家公司相互競爭是對的，但如果換成業務人員的角度，這樣的做法可就錯得離譜了。
能力不同，結果不同
小張年輕時候有件事情總是想不通，就是為何一家快倒閉的公司會有人想要買。既然營運不善，不就代表著這個行業不好經營嗎？如果已經有人證明了此生意不可為，那又為何會有人要去買一個已知註定會失敗的生意呢？這不是很不合邏輯嗎？
等到出了社會，歷練多年以後，才知道原來答案是「事在人為」，同一間公司或同一家店，有本事的人就經營得起來，沒本事的人就只好虧損倒閉，能力不同造成的結果就不同，能力不同作出的判斷也就不同。
過去有許多人認為在火車站內開店，雖然人潮洶湧，但人人都在趕火車，來去匆匆、沒有時間停留，所以店怎麼開就怎麼倒，根本就不是個適合開店的地方。但換個有實力的財團經營後，經過整體規劃，環境煥然一新，進駐特色商店，提供一流服務，這個世界就變了。川流不息的人潮變成最大的優勢，業績蒸蒸日上，搭車的人們可以提前到來，因為有舒適的空間可以先喝個咖啡就不必急著趕車；下車的人們若事情不趕的，可以不必急著離開，用完餐再走時間剛剛好；不搭車的人們也來車站聚會，因為這裡是最好找、最容易到達的地標。
同樣一件事情，同樣一個地點，做同樣的生意，有能力的人可以化腐朽為神奇，沒能力的人卻可以把黃金變牛糞。所以有人認為在車站內開店等於去送死，絕對是錯的；有人卻認為在車站內開店是天大的機會，絕對是對的，其差異只在能力的高低而已。只是沒人會認為自己沒能力，都自以為是天縱英明而不可一世，就會告誡別人，以我過去的經驗，這樣做一定是對的。
層次不同，結果不同
年輕時公司開會，老闆總是喜歡把一大堆人找來共襄盛舉。主管來開會、部屬來開會，甚至只要能找到有點關係的人都要來開會，似乎這樣老闆才會覺得自己像個老闆似的。這根本就不符企管原則，完全沒有效率、只是浪費大家的時間，凸顯主管的無能，大家都來開會，那誰去做事啊！所以每次開會心裡總是忍不住嘲笑老闆不懂企業管理，不懂如何開會，只會胡搞瞎搞！
但經過幾年的歷練後才知道，原來這樣的做法並不是在亂搞，而是有它的道理的。當企業處在高度成長的時期，新人飛快的增加，事情成等比級數的在膨脹，主管來不及成長、部屬來不及跟上，一切都是計畫趕不上變化。這時訓練來不及、溝通沒時間、上令難下達，一件事情若想靠組織層層溝通傳遞，只怕到最後早已大走樣，無奈之下，只好上下一條鞭，無時差的同時指示、同時溝通、同時檢討、同時調整，這樣才有機會在此情境下達成任務，才不會在高速成長時失速墜機。
剛出社會時，在工作上常會認為老闆的決策是錯的，因為自己最懂得技術（老闆那個豬頭哪懂得技術是什麼）、自己最接近事實，自己最知道客戶想的是什麼、要的是什麼，所以自己的作法才是對的。因此要不是經常公然反對老闆的指示，就是背地裡執行時技巧的轉個彎，自動地調整成自己想要的做法。
最有意思的是，其最後的結果也都符合自己原先的期待，每每證明自己是對的而老闆是錯的。只是即使自己是對的，也自認為幫公司達成任務，卻仍是被老闆罵，不受老闆重視，始終覺得老闆不懂用人、不識人才。
等到年齡漸長、馬齒徒增，職位高了、閱歷多了，回過頭一看，才發覺當初實在是錯得離譜。因為沒經歷過的事很難理解、站不夠高就看不到遠處，以自己短淺的視野看起來是對的，但若以更高的層次來看，就不是那麼回事了。
一個評估投資航空公司的案子，某家航空公司未來打算要開闢一條飛到一個窮鄉僻壤的新航線，所以要先增購機隊，以因應未來的需求。這個離譜的案子不管怎麼評估都一定是賠錢的，其實也不用那麼辛苦的評估，只要是有腦袋的人，隨便用膝蓋想都知道會賠錢，且要投入的金額不菲，怎可任意犯險，所以再怎麼看這個投資都沒有道理。只是不管你分析得再精闢，評估得再仔細，老闆仍是一意孤行，怎會有如此笨的老闆，老是在做錯誤的決策。
後來經過高人指點才知道，原來這個案子的背後有個不為人知，也不願讓你知道的故事。在集團企業的思維中，經常看的不是單一公司的獲利與否，而是集團的整體利益。這個集團早已在某國購置了一個未開發的風景區，準備要大舉開發成遊樂場，而要帶動遊樂場的發展，最重要的就是交通的便利與低廉的成本，增購機隊就是為了這個道理。但這還不是集團的真正目的，這個集團更在風景區的外圍購置了大批的土地，打算等遊樂區開發成功後，自然會帶動附近地區的發展，連帶的炒高集團所購入的周邊土地，搞了半天，原來這是一個造鎮計畫啊！
假設不同，結果不同
學過財務的人都知道，企業的價值可以用DCF（Discount Cash Flow）的方法來計算。就是先預估這家企業未來各年的淨現金流量（收入減支出），再將之折現回現值，就代表這家公司的價值。
這是一個很合理的方法，只是十個人會做出十種不同的答案，而且差異可能還不小，明明是同一家公司，怎麼估出來的價值會差那麼多？
在做折現計算時，最關鍵的因子就是折現率的選擇，只要折現的時間夠長，折現率一個小小的預估差異，最後折現的結果就會造成很大的差異，就像射擊時一樣，剛開始只是差之毫釐，其結果就會失之千里。
其實，人們在做任何判斷或決策時，都一定會有前提或假設，只要假設不同，結果就會不同，而這些假設都是合理的，都有可能發生，只是千金難買早知道，除非事過境遷，否則假設就永遠是個假設，誰也不知道假設到底對不對、有多大的可能會發生。
企業與社會的問題，不是對錯
企業與社會上的事情，不像數學或物理原理，1+1永遠都等於2。沒有經歷過的事情，可能你一輩子都想不到，沒有學過的事情，可能你一輩子都猜不著，事情經常都不是表面上看到的那樣。同一件事情，不同的假設，就會產生不同的結果，同一句話，不同的角度，就有不同的解釋；同一個做法，不同的人、不同的環境、不同的能力，也會造成不同的結果。
對與錯，不是用邏輯推理講得通就可以了，否則今天最衝突矛盾的藍綠對立就不會發生。藍的有一套合情合理的道理，綠的也同樣有一套合情合理的道理，各自擁護、各自堅信，矛盾的是同一個事件，用這兩套背道而馳的道理，卻都可以合情合理的解釋得通，這不是很莫名其妙嗎？
就像一塊地要賣多少錢，大家都可以有看法，可以來出價，而不是來爭對錯。其實一塊地的價值，不是看隔壁賣多少錢或是過去賣多少錢而定，而是看買家的能力，有能力規劃成怎樣的產品，有把握能銷售出去，這塊地就有怎樣的價值。
所以有能力規劃成豪宅的，這塊地的價值就高，沒能力規劃成一般住宅的，這塊地的價值就低。同樣的一塊地，有人蓋百貨公司、有人蓋旅館、還有人蓋辦公大樓，當然價值各自不同。你可以批評別人蓋百貨公司是錯的，因為百貨業競爭激烈，但你怎麼知道別人沒有特殊的競爭利基，有能力成功經營呢？
對錯不是用表決的
一群不懂的人共同做出的決定還是錯誤的，美國之所以崇尚英雄主義就是這個道理。社會上大部分人的能力都是平庸的，看法也是平庸的，一旦遇到重大決定時，就需要找具有真知灼見、能力超凡的英雄來完成。
真理未必愈辯愈明，因為弱的人傾向弱的決定、強的人傾向強的決定，只有一群對的人才能討論出對的結果。
只要方向正確，有能力的人就可以執行出對的結果，即使剛開始錯誤，有能力的人也能適時調整，隨機應變，最後仍能執行出對的結果。
理想與現實的差距、理論與實務的不同
理論與實務的不同，不在於對不對，而在於如何做對。理論可以做假設，在一定前提下，這就是對的；但實務的環境多變，沒有多少自己能操控的元素，其結果就會千變萬化，難以預料。所以，有理想是對的、有理論也是對的、但只要在現實上做不到，其結果就都是錯的。
學生談的是理想、工作談的是實際的成果，每年都有一批菁英出來，都有很高的理想、但可惜大多都持續不了多久就消逝了。原因並不在於其理想被社會磨光了，而是更知道理想是需要被實踐的，而實踐需要更強的執行力、更多的資源、更複雜的溝通與更大的包容，所以問題通常都不是出在知不知道、或是對不對，企業與社會上的事情，真正的關鍵是怎樣才能做得到。
沒有一件事情是單純的、每件事都有很多面向、對的事情仍會有人受害，錯的事情也會有人得利，幾乎所有重大決策面臨的都是兩難的局面，要做出對的決策，不在於二者擇一、兩害相權取其輕，或是各退一步造成雙輸。
而最糟的就是因噎廢食，怕被暴凌就不去上學，怕寶物被騙就不與人交易，擔心害怕是件好事，只是要用在激勵自己成長，加強準備與防範措施，但若是因而逃避不敢面對而採取負面作法或是擊潰了自己的信心，那人生就會是黑白的，社會則會瀰漫著低氣壓，國家就只會失去競爭力而逐漸凋零。
該努力的是，要如何結合眾人之力，超脫目前的界線，從各種角度去發現問題，面對各種可能的假設來推演執行方法，找出最有能力的人去執行，而不是各自堅持、各自以為是，如此才能趨吉避凶，獲取利益、預防錯誤、減輕傷害，取得雙贏才是真正的能力。
可惜的是，要說道理人人都會，每個人都能輕易地指責別人的錯誤、指出別人的疏失，各個都自以為是，卻從來沒有自知之明。當你自以為眾人皆醉我獨醒、眾人皆錯我獨尊時，其實別人也跟你是一樣的想法，那麼你以為自己是對的，其實……。
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