「木桶定律」其意指，一個木桶能夠盛水的多寡，並非取決於木桶中最高的木板，而是取決於木桶中最短的木板。企業中一些能力不足的單位跟不上其他單位的步調，又為了自身的績效，在溝通時刻意不接受其他單位的意見，若又為了保住面子，或是認知失調，那麼不管怎麼溝通都不會有結果了。
日本電視節目中有一個《小學生三十人三十一腳》的全國競賽，就是將「兩人三腳」遊戲延伸擴大的一種比賽。這個比賽可以充分說明木桶定律的概念，就是一隊的速度取決於三十人中最慢的一位，比賽的成績要計算到最後一位抵達終點為止，其中即使有人跑得特別快也沒有用，反而會造成大家步調失調而引發跌倒，導致整個團隊全軍覆沒。這個比賽也充分反應出團隊中彼此相互協調的重要性。
企業中各部門相互的關係也與三十人三十一腳類似，所不同的是在三十人三十一腳比賽中，三十人一字排開，一旦開跑，一眼就能看出來到底是誰最慢而拖累到大家，檢討起來是一清二楚，沒什麼好辯解的。但企業可就沒那麼簡單了，企業中要是有了能力不足的單位，想要確認到底是誰出了問題，其困難度就像在開車時，突然發現車子沒力，速度拉不起來，要確認是由何因素所造成的，是同樣的困難。汽車沒力有可能是油管堵塞、輪胎沒氣、冷氣啟動、引擎問題、電腦故障、也可能是點火系統出了問題、或者根本沒發現已經在爬坡……，凡此種種，原因各異，要是對汽車各項功能不夠了解，可還真是難以判斷。同樣地，如果不是對各部門的工作內容與專業夠清楚了解，要想確認哪個單位就是木桶中的那塊短板子，恐怕還真是不太容易。
一旦有模糊的空間，部門間的溝通就容易出問題。理想上各個部門都應有各自的專業，但在實務上卻經常並非如此。企業中總是有某幾個單位的能力不足，造成與其他單位無法配合，就如同木桶定律所述的，成為了拖垮企業整體績效的拖油瓶，其他單位努力的成果，全都葬送在這些短了一截的部門。最糟糕的是這些單位自己的專業不足卻不自知，或是怕被別人知道他們才是拖累別人的元兇，就想要打迷糊仗、墨汁亂噴，而其他單位未必能夠了解是這些單位的能力出了問題，於是這些單位就會怪別人要求過高或要求不合理，或是使出煙霧彈來模糊焦點，這樣當然不管怎麼溝通都不會有結果了。
專業不足溝通困難
在企業中，部門溝通不良最常見的兩大亂源應該就屬業務單位與研發單位（這兩個單位恰巧一個是企業中溝通技巧最好的單位，另一個卻屬於溝通能力最弱的單位）。這樣講並不是要詆毀這兩個單位或是對它們有偏見，而是因為這兩個單位特別重要，在企業中的地位是舉足輕重。業務與研發就像是一列火車的兩個火車頭，一個在前面拉，另一個在後面推，任一個只要出了問題，所造成的影響就會特別大。
當公司的業務單位銷售能力太弱時，即使公司產品在市場上頗具競爭力，業務人員也照樣可以達不成目標。這時聰明的業務為了遮掩自己的無能，就會把對客戶的銷售技巧，運用到公司內部來，雖然這些技巧對客戶無法發生效用，但對於把責任推到其他單位卻是綽綽有餘。
於是銷售狀況不佳的原因就從自己的銷售能力差變成了：製造單位品質不良、品管單位把關不嚴、技術單位支援不足、客服單位服務不好、法務單位條件太苛、行銷單位促銷不足，要是收款延誤，還能怪財務單位沒有提醒（段數更高的還可以怪公司冷氣不夠冷、人員流動率太大，那就連總務、人事都一併罵進去，那麼還有哪些單位是沒有提到的呢？）……，理由真是千奇百怪，無所不用其極。明明自己就是最短的那塊木板，卻能扭轉乾坤來個大逆轉，變成了自己是最高的木板，其他單位反而成了拖累業務績效的短板子。各單位只要反駁業務單位的說法，想要據理力爭，這時，業務就會使出殺手鐧，抬出致勝法寶：「這些都是客戶說的」，大家還真是莫可奈何，誰能證明是否真的是客戶的看法，所以就只能繼續打爛仗了。
這說也奇怪了，要是公司的產品設計超群、品質一流、服務周到又價格低廉，哪還需要業務人員？照這樣的邏輯，業務單位根本就沒有存在的價值，乾脆直接裁撤掉算了，改找總機來接單，也照樣能大賣。
只是「人不為己天誅地滅」，每個人都為了自己的飯碗而奮鬥努力，當個人的利益與公司利益衝突時，沒有那麼偉大的情操來為公司犧牲奉獻，只好先顧緊自己的飯碗，可千萬不要被發現自己就是拖累整體前進的那一雙腳。
要是遇到技術能力弱的研發單位呢？其實研發單位的壓力大概是僅次於業務單位的吧！當然不同產業還是會有所差異，但今日的產業環境，企業要生存已經愈來愈靠創新研發，所以要是研發能力太弱，那可是會動搖國本的。
一個弱的研發單位，新產品的推出，相對競爭對手始終慢半拍；對於客戶的需求，理解的程度總是差一些；對於產品的效能又都是少了那麼一截。自己能力弱，卻又愛研究，總認為自己有能力做出好的設計，於是日子一天天的拖下去，產品始終沒消息，問他何時能出來，下月一定會做好，只是到了下個月，怎麼又有下個月，一直都是下個月，就永遠都有下個月；「科技來自於人性」，只是工程師的人性與一般人不同，工程師埋首研究，經常不食人間煙火，總以技術角度看事情，因此設計出來的東西，就只有技術人員才能理解，真正的使用者卻被搞得霧煞煞，不知該如何使用；工程師設計實力差、經驗不足，開發出來的產品表面上看起來似乎是達到要求，但只要一開始使用，就狀況百出。
如果相關單位去質疑研發單位的開發能力、提供產品改良意見、或是建議該如何設計，這可就嚴重侵犯到他們的自尊了。要知道研發是神聖不可侵犯的，這時，研發人員就會搬出一堆技術理論，說出一堆沒人聽得懂的專業術語，再提出一堆糢棱兩可、令人不知如何判斷的解決方案。這樣，看你們誰還敢來質疑我們，看誰還敢再提供意見，你們哪懂什麼叫技術啊！
拿客戶當藉口、拿技術當擋箭牌，一旦部門能力太弱又想要掩飾，就會在溝通上出問題。此時，若是不針對根因改善部門能力，而只試圖加強溝通，就永遠都不會有效果。
把關單位刁難失職
一個奇怪的邏輯，就是事情若是做不好就都是把關單位的錯；要不然就是問題是在哪個單位被發現的，就是該單位的錯。這不是很奇怪嗎？事情是前面單位做的、產品是製造單位生產的，負責把關的審核單位發現了問題，那當然是要檢討前面製作單位是哪裡做錯了，這麼簡單的道理、如此顯而易見的邏輯錯誤，就怎麼就是有人不明白而一再發生呢？這就像是人要是出現了發燒、頭痛的現象，這是身體在發出警訊，告訴你身體的某部位出現了問題，所以這些現象都只是病徵，並非真正的病因，但大家卻仍是頭痛醫頭、腳痛醫腳，發燒就吃退燒藥、頭痛就吃止痛藥，哪裡有問題就去醫哪裡，而不管真正是哪裡出了問題。
品質的發展歷程也能說明這個現象，品質最早期的定義，認為品質是檢查出來，所以品質的好壞責任在於品檢單位，這個觀念到了幾十年後的今天早就被當成笑話了。品質觀念從品質是檢查出來的到品質是檢驗出來的、品質是做出來的、品質是設計出來的、品質是一個保證系統、一直到品質是人人有責的全面品質管理後還持續不斷的在演進。只是一旦脫離了品管領域，大家的腦袋卻無法平移來個同理可證，於是做不好的單位推卸責任最簡單的方式就是出了問題就都是把關單位的錯誤，而真正做錯的單位卻好像事不關己似的，當負責製造的單位出了問題卻故意想推給把關單位，發生這麼荒謬的事情，那你說怎麼可能溝通得起來呢？
部門能力不足就有可能會把責任推給負責把關的單位，東西做不好怪品管把關太嚴，合約條件差怪法務把關不嚴謹，付款條件爛怪財務單位沒有認真審查。流程愈後面的單位則愈倒楣，而最倒楣的單位就是負責呈現最後結果的單位，對於前面各單位的過錯都要一併承擔。執行單位我行我素，反正有問題把關單位要負責處理，出了狀況把關單位會承擔。把事情都丟給把關單位去處理，這是怎樣的畸形組織，但在企業內卻不斷的上演著。
企業中各部門在自己所負責的工作中都能夠有一定的能力，這樣彼此才能相互合作創造佳績，要是有某幾個部門能力太差，成了害群之馬，那麼就難保它們不會刻意的隱瞞過錯，故意的扭曲事實，好隱藏自身的無能，保住自己的飯碗。大家的目的不同、方向相反，與這類能力差又不承認還想隱瞞的部門溝通無異於與虎謀皮，大家同床異夢，那溝通又怎可能會有結果呢？
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