存貨的秘密好的存貨是資產,不好的存貨是負債。企業想美化財報、提高獲利,若無法提高營收,就只能從降低成本來下手。而存貨正是企業用來調節成本、隱藏損失、藏污納垢、掩人耳目的最佳暫存區。

 

貨在資產負債表上是隸屬於資產項下,企業投入資源製造產品,無論是原物料、在製品、半成品或是成品,只要在尚未售出前都稱之為存貨,所以存貨是公司的資產可是顯而易見。但美國知名電腦公司戴爾(DELL),其總裁麥克‧戴爾卻不認同存貨是一項資產,而認為存貨是一種負債

人家常說,要整頓一家公司,最簡單的方法就是先從存貨下手。產品生產出來後,很少能夠立即出貨的,是故會先暫時存放在庫房中,而庫房就像人的肚子一樣,要有進有出才正常,要是只進不出,或是東西在肚子中放得久了,就會變成了一肚子的米田共,難免會產生毒素,不生病也難,所以庫房不只是產品暫存的地方,也同時是藏污納垢最佳的場所。

正常的存貨是可變現的資產,但若只是擺在家裡,既沒用處又占空間,若能趕緊出清換得現金,就像及時雨一樣,能立即舒緩企業資金周轉的壓力,對於現金需求孔急的企業而言,可是不無小補。既然如此,又為何有些企業的存貨出奇的高,或是放得特別久,存貨的水準又為何時高時低,與景氣背道而馳呢?

倉庫這個不引人注目的暫存區,就像是一個不易被人察覺的私人口袋,也是一個能調節水位高低的滯洪池,除了暫存的功能外,還同時能發揮調節的功用。這怎麼說呢?存貨一但售出,資產就發揮效用創造獲利,這時存貨成本就轉成銷貨成本,也就是從資產負債表的科目轉換到了損益表。如果企業在製作財報時,刻意把存貨當滯洪池來使用,就能適度的來調整損益了。

存貨多少才合理

庫存雖然是資產,但也代表著被積壓的資金。庫存愈低,所積壓的資金就愈少、成品過期或損壞的機率就愈低,世界上各個以管理著稱的大企業,也莫不是以降低庫存為依歸。例如:有名的豐田式Just in time即時性生產管理方法,強調能夠只維持適當的原料與成品在庫,在恰當的時候生產出恰當數量之成品;而電腦大廠戴爾也強調產品在尚未生產出來前就已經售出,也就是在客戶下單後才開始生產,如此就能夠充分的降低庫存,朝向零庫存的目標邁進。

如此看來,庫存應是愈低愈好才合理,除非是想囤積居奇,或是擔心生產不及,無法因應緊接來的銷售旺季,否則沒有理由故意來提高庫存。只是零庫存的目標大廠容易辦到,勢單力薄的供應小廠們可就為難了。

大廠不想要庫存,就把庫存放在供應商或配合的下包廠商中,雖名為零庫存,實則以鄰為壑,誰叫他大你小、他強你弱,也只能承擔資金壓力,以及存貨損失風險,來增加庫存以備大廠的不時之需。

因此,一家企業合理的庫存數字,很難一概而論,要視其所處產業、市場地位、景氣變動……等各種因素而定。只是無論如何,庫存愈高,資金積壓就愈多,這點卻是錯不了的,所以要是一家公司存放了數量足供數個月銷售的存貨,那就難免要啟人疑竇了。

存貨放多久才正常

有些東西是愈陳愈香,但大部分東西放久了,是會壞掉的。不該久放的東西、不可久放的東西,放久了必定有問題。

一把螺絲起子放了三年還是一把螺絲起子,但是汽車放了一年,就不是當年度的新車了;而服飾業、電子業產品的生命週期則更是特別的短,可能新產品推出後才過了一季,產品就過時、沒人要了。

無論如何,當產品已達可銷售狀態時,就應該盡速銷售出去,否則就像女大當嫁,當過了適婚期後,行情就只會每下愈況,要是再過了生育年齡,恐怕要嫁就更難了。

存貨是什麼才合理

什麼東西都能放嗎?什麼東西都該放嗎?存貨並不是只有太多或是放太久才會有問題,不該成為存貨的品項也出現在存貨中,也是大有問題的。例如:存貨中出現公司並未銷售的產品,既然不是公司的銷售項目,怎麼會有存貨呢;訂單式生產的企業,除了在製品外,為何會有成品庫存;純粹勞務(人力)的投入,為何最後也會變成存貨;明明是費用的項目,為何能夠改頭換面,跑到庫存來了。

調高良率降低成本

企業想要調整獲利,除了提高營收外就是降低成本了,但是資源既然已經投入了生產,又該如何來調整成本呢?

在科技業中尤其是半導體業,良率一直是公司賺錢的關鍵,只要良率一低,公司恐怕就得要賠錢,因為良率低成本就高而毛利率就低,所以對於增加公司獲利,良率提高就是一項很重要的課題。

但是,要是良率始終上不來,導致獲利不佳該怎麼辦呢?很簡單,就把良率拉高就好了,這不是廢話嗎。要把良率拉高,就要減少不良品或報廢品的數量,既然沒本事直接生產出良品來,就只好把不良品或報廢品變成良品,那該如何變呢?難道是變魔術?直接把壞的變成好的……,其實,這個魔術還真不難變。

舉個例子來講好了,假設某工廠一個月夯不啷噹所有投入的成本為一千萬元,共製造出一千件產品,其中一百件為不良品,九百件為良品,因此良率為90%,而這九百件良品平均每件的成本就是10,000,000 / 900 = 11,111.1;要是生產能力差,良率只有50%時,每件產品的成本就會飆高到10,000,000 / 500 = 20,000元,幾乎高出快一倍的成本,所以很明顯的,要創造獲利,就只要提高良率就行了。

要「提高」良率可是件難度不低的事情,生產、製程、研發各單位都要上緊發條,但如果只是要「調高」良率,那事情可就簡單多了。良率要變高就得把不良品變良品,只要大筆一揮,將不良的產品改個型號,就可以名正言順地變成良品了

在正常的生產情況下,難免會有次級品的產生,這是無可厚非的。次級品還是可以較低的價格便宜賣給需要的客戶,但不良品或報廢品這些是沒人要的,若也同樣弄個型號當作正常產品,這要賣給誰呢,既然不會有人要,就只好放在庫房中,長長久久的供奉著。

所以要是發現庫存中有某些型號的產品是從來沒有賣出去過,或是存放了很久,就有可能是逼娼為良,把成本留在存貨中,讓它永遠不見天日。

要提高獲利就必須降低成本或減少費用,而這些已經發生的成本或費用不會憑空消失,就只好找個地方藏起來,存貨就變成最佳的藏身地,但看用什麼方法把成本變存貨就是了。

將成品成本塞回在製品

除了調高良率的方法外,還可以調整製成品的成本結構,不過這種方法通常只能應急,就是只有對當期有效,所以最常發生在十二月份,就是把部分已投入的成本從製成品拉回到在製品中。

例如:生產一千件產品需投入五百公斤的某種原料,假設總共值五百萬元。因為當月的生產效能提升,導致製造過程中的損耗減少(這當然是瞎掰的理由),因此只消耗了四百公斤(實際上還是耗用掉五百公斤),所以成本是四百萬元,那還差已領料的一百公斤哪裡去了。

東西用掉了,倉庫中當然就沒有了,也盤點不出來,東西既然被領出不在庫房,又不是成品,那麼當然就還在產線中囉,也就是「在製品」存貨了。而原料庫存容易盤,在製品就很難盤點了。上一批耗料少,這批耗料多,你能拿它怎麼樣!

這種情形等於是把成本認列往後延,所以會產生成本結構的改變,但這就像良率一樣,有時控制得好,有時控制不佳,所以還真的很難看出破綻,除非要補的洞太大了而做得太離譜,才有機會被發現。

調整生產操弄成本

成本可分為「固定成本」與「變動成本」,「固定成本」是不管生產多少數量,每個月都固定會發生的成本;而「變動成本」則是跟生產數量成正本,每生產一個就會多一個的成本。

所以「固定成本」是用分攤的,假設一個月總「固定成本」是一千萬元,每件產品的「變動成本」是一萬元,若生產一千件產品,那麼每件產品就會分攤到一萬元(10,000,000元 / 1,000件)的「固定成本」再加上一萬元的「變動成本」,因此每件產品的單位成本就會是兩萬元。要是某個月因為訂單減少,總共只生產了五百件產品,那麼每件產品就會分攤到兩萬元(10,000,000元 / 500件)的「固定成本」,再加上一萬元的「變動成本」,產品的單位成本就會上升至三萬元。

若是在半導體等資本投資大,「固定成本」極高的產業中,每個月生產數量的多寡,就會嚴重影響產品的單位成本。若是當月銷售產品的單位成本高,毛利就會下降,要是當月銷售產品的單位成本低,毛利就會上升,那若要調高當年度的毛利,就只要控制讓所銷售的產品單位成本變低不就行了。

例如:某公司到了下半年度時發現市場不景氣,銷售狀況不佳,今年有可能會產生虧損,在正常的狀況下,大多公司應該會開始減少生產,以避免存貨過多賣不出去而積壓資金。但若為了操弄損益,就會反其道而行,仍維持正常產量,或甚至可能會故意加班來擴大產量,一次把幾個月或一季以上的銷售量給做足,就能降低單位成本,達到增加獲利的目的。只是後遺症是會造成過多的庫存,並把成本往後挪移,造成未來成本高漲,寅吃卯糧罷了。

假設第四季市場需求衰退,每個月都只有五百件產品的需求,但工廠卻加班趕工,一個月生產了兩千件產品,三個月就生產了六千件產品。延續上面的例子,假設每個月一千萬的「固定成本」,給生產出來的兩千件產品來分攤,每件分攤五千元,再加上一萬元的「變動成本」,每件總成本為一萬五千元;但若依實際需求來生產,每個月只需生產五百件產品,每件單位成本應為三萬元,結果第四季銷售的三千件產品,每件產品的單位成本都少了一萬元,毛利就因此而提高了。

對於這種手法,要特別注意每月的產能利用率是否合理、庫存水位是否過高,以及產品的單位成本的變化,只要細心比對,就不難看出端倪。

虧損專案延後認列

公司銷售的產品若屬專案類型,則營收與成本認列的時間點就在於專案的驗收日期。如果專案剛好是在十二月驗收,而該專案因為成本控制不當,導致專案虧損,若認列此專案雖然對營收有幫助,卻對獲利有負面影響,因此,若不想要讓此專案影響到當年度的獲利,就只要跟客戶協商一下,把驗收的日期稍微往後移個幾天,挪到隔年一月才驗收,那此虧損專案就不會在今年認列了。

這種情形,尤其是大型專案,對損益影響很大,企業只要稍微操弄一下,困難度並不高,只是大概只有在十一、二月驗收的專案才比較有機會調整。要發現此類調整的情形並不容易,除非能對該公司各專案損益都能掌握,或是能拿到隔年一月的暫結報表加以比對,否則一般而言,大概只能從偏高的存貨中去探究了。

把費用當存貨

要減少當期費用,或是延後顯現,最簡單的方法就是巧立名目,把費用變成本,再放到存貨中變成資產,就能藏起來了。

常見的做法就是把研發費用或是銷售費用當成生產成本。有些產業研發與生產的界線並不明顯,或是銷售與生產作業經常會重疊(高度客製化及技術性高的產品),就可以模糊費用與成本的界線,另立名目讓研發或銷售費用歸入生產成本中,再變成存貨藏起來,因為無法銷售就只能等待適當時機打消此筆存貨。

對於這種作法,也是非常難發現的,除非對該產業非常熟悉,且又能取得明細資料,這大概就只有等到能有機會做Due Diligence(實質審查)時才有可能一窺究竟吧!

還有一種能將費用變成資產的方法,不過這是正當合法的方式,就是將研發費用資本化。研發費用轉成資產後分年攤提,這在剛開始實行時會大幅減少當年度的研發費用,若資本化是分五年攤提,那麼第一年的研發費用就只有五分之一,如此就能大幅減少當年度費用,而能提高獲利了,因此看報表時,可千萬不可忽視資本化所帶來的影響。

掩人耳目,消滅問題存貨

既然沒人喜歡存貨,那要是存貨過多、存放太久、品項又不合理時,就很容易露出破綻,如果能把這些不合理的存貨全部給消滅掉,別人不就難以從中找出問題了嗎?

要消滅問題存貨最好的方法就是直接賣掉。這是神智不清了嗎?這些存貨就是因為有問題才會賣不掉,那又要怎樣才能賣掉這些有問題、不合理的存貨呢?我們也不必辛苦地絞盡腦汁、想方設法地來賣掉這批幽靈存貨。其實方法很簡單,也是所有會作假帳的公司最拿手的絕活,就是只要弄個假交易,不就馬上賣掉了。

 

 

 

創作者介紹

凌帠的管理世界

凌帠 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(2) 人氣()


留言列表 (2)

發表留言
  • 悄悄話
  • 悄悄話

您尚未登入,將以訪客身份留言。亦可以上方服務帳號登入留言

請輸入暱稱 ( 最多顯示 6 個中文字元 )

請輸入標題 ( 最多顯示 9 個中文字元 )

請輸入內容 ( 最多 140 個中文字元 )

請輸入左方認證碼:

看不懂,換張圖

請輸入驗證碼