部屬篇上求人不如求己,與上司間若溝通不良,吃虧的永遠是部屬。抱怨主管說明不清或是下錯指令,對自己的績效是毫無幫助。那何不加強自己的溝通技巧,確保與上級的溝通,好掌握自己的將來呢?

 

對下的溝通,主管只要下個命令要求執行,若執行不力就是部屬的責任。即使是主管命令不清、要求不明或是命令有誤,做部屬的也只能忍氣吞聲,能遇到會自我檢討的好主管,可是沒那麼容易。

那下對上的溝通呢?說明狀況、回報進度、請示該如何處理……,如果部屬口齒不清、表達有困難,或是頭腦混沌、歸納整理有問題、無法掌握重點、對現狀解讀有誤,就會造成溝通上的問題,輕則績效無法呈現,重則工作不保,部屬怎能不重視向上溝通呢?

溝通不良永遠是部屬吃虧

上下階層若是溝通不良,其責任大多在上階主管身上,因為無論如何,事情的成敗都是主管要扛的,而且即使是部屬溝通能力有問題,主管也要負用人及教育的責任,否則誰叫你要用這樣的部屬、誰叫你沒把部屬調教好。即便如此,溝通不良最後吃虧受害的,仍是位於下階的部屬。

老闆自恃英明,時間寶貴,沒空仔細說明,部屬沒能領會其意,最後事情未能如期達成,老闆當然是責怪部屬,要是出了問題,部屬就會是代罪羔羊。有哪個主管(尤其是老闆),會承認是自己的錯,是自己事情沒交代清楚……。更簡單的說,考績是上級打的,薪水是老闆發的,要不然你想怎樣。

溝通不良,只會去抱怨主管或老闆沒交代清楚或是沒聽明白,不但對自己一點好處也沒有,而且也不會有任何的改善。遇到主管或老闆的溝通能力差,就只好靠部屬自己提升溝通技巧來彌補,否則吃虧的還是自己;但若是部屬自己的溝通能力差,那可就麻煩了,即使部屬做出十成的績效,卻溝通不出三成,那虧可吃大了。

因此,對於向上溝通,部屬應花更大的時間與精神去努力,自己的未來最好還是能夠掌握在自己的手上,總是不要讓別人輕易的來斷送自己的將來。而且,試想看看,如果自己在當部屬時都無法有效向上溝通,那未來若是晉升擔任主管時,又怎能對上及對下能有良好的溝通呢?

如何與上級溝通

任何溝通想要順利進行,最重要的就是要先了解對方的需求,而不是要如何去表達自己的想法。所以要與上級溝通良好,就要先了解主管的想法與需求,然後再以最有效的方式去表達。

n   讓主管先進入狀況

一個好的表演者會等觀眾都就定位,情緒準備好了,才開始表演。同樣的,一位好的演講者,不會在場下一片鬧哄哄的時候驟然開場。當部屬要跟主管溝通時,也要先注意,主管是否已經準備好要與你溝通了。

常見的狀況是部屬一進主管辦公室的門,還沒就定位,劈頭就開始報告,也不看看主管當時在做什麼事,是否準備好要聽你說明,就開始劈哩啪啦、自顧自地說個不停。

這樣的行為除了很沒禮貌外,在這個時候,主管其實根本就沒在聽你講什麼,要等到主管放下手邊的工作,準備好了再開始說明。有時雖然主管已經停止做其他事情,但腦中的思考卻尚未停止,所以報告前最好稍緩一下,先確定主管已經回神了,這時再開始報告才會有效。

請注意,主管不是自動販賣機,當需要的時候,只要把錢投下去,按下按鈕,馬上就會有回應,與主管溝通有時是需要暖機時間的。

n   要找對時機

很少人能夠在情緒不好的時候,還能理性地做出判斷,所以當與人吵架、生氣或是情緒低落時最好不要去做決定,以免將來會後悔。

既然自己都不應在情況不好的時候下決定,那部屬又為何要在主管情緒不好的時候去請示主管呢?這不是跟自己過不去,自己討罵挨。所以很多部屬在找主管報告時都會先問一下秘書,主管現在的情緒如何,適不適合去報告,如果不合適,那何不稍等一下,等風頭過去了,再問也不遲。

n   不要只問答案不做說明

請示主管也不是像電影中的律師質問證人的情節,或是像立委質詢官員般,只想要「有」或「沒有」、「是」或「不是」、「可」或「不可」等立即性的答案,而省略解釋說明。

部屬最常見的就是請示主管這件事情可不可以、行不行或是該不該…等等。例如:MIS沒頭沒腦的向主管報告,「報告經理,我今天下班後可不可以關主機?

做部屬的只關心如何讓自己的工作順利進行,因為就只差主管的許可,所以就直接問主管行不行。但,你以為主管是神啊!不知道是怎麼一回事,就能告訴你答案,除非你遇到的是一位鬼混的主管。

為什麼要關主機,主機要關多久,要關哪幾台主機,還是所有主機都要關掉?這些狀況對部屬來講是再清楚不過了,但主管卻未必清楚,部屬沒考慮到這點,只從自己的角度來看事情,只關心自己的需求,才會沒頭沒尾的,也不說明事情的來龍去脈,或指的是哪件事情,就直接請示,只想主管趕快給個答案自己就能繼續做下去了。這樣的問法,不但沒有效果,反倒像是強迫主管來背書,後遺症可還真不小。

n   先說要報告的是哪件事情

部屬很清楚自己在做哪件事情,就會以為主管也清楚自己在講的是哪件事情,可能部屬之前已經跟主管報告過這件事情,就以為每次報告時就可以直接接下去講。想想看,每次看連續劇或影集時,一開場都會有個簡短的前情提要,除非你很專注這部影集的劇情,否則還是需要提醒一下之前的劇情,這樣才容易銜接下去。

不幸的是,愈高階的主管所負責的事情愈多,管理的範圍也愈大。部屬只負責一個小範圍內的事情,而主管卻要負責一整個部門的事務,甚至更多,因此部屬的工作單純,主管的事務繁雜多樣,部屬只需面對一個主管,而主管卻要面對多位部屬,所以最好不要想當然爾的認為主管對你正在進行的事情瞭若指掌,以為只要你一開口,主管就知道你在講的是哪件事。

因此,如果上次向主管報告是好幾天前的事,要再次報告時,最好先做一下前情提要,讓主管容易進入狀況,才不會搞得主管一頭霧水,或是張冠李戴那才麻煩了。

前面的案例,部屬只是請示可不可以關主機,卻沒進一步說明是因為哪件事情導致要關主機。需要關主機的情況那麼多,有誰的聯想力那麼好,可以將這兩件事情立即連結起來。可是,大多數做部屬的,報告時卻經常只問想要的答案,對於到底講的是哪件事情卻不知道要先跟主管提醒,以為主管隨時都知道你在講什麼,那麼這是在考驗主管的記憶力,還是檢視主管夠不夠認真呢?

其實部屬只要先說明上週曾跟主管報告過,因為ERP系統出了某某問題,而本週廠商終於提供了hotfix,所以需要停機來上hotfix,這樣主管就能很快了解而做出決定了。

n   不要說從頭開始說故事

另外還有一種部屬,報告事情的時候習慣從頭開始、按部就班、一步一步的說明,就像說長篇故事一樣,結果講了半天還不知道到底想要幹什麼,這樣也很傷腦筋。

這種報告方式,經常講了半天主管仍完全不知道重點是什麼,而要重新再來一遍。因為不知道重點,所以前面講的也不知道該注意聽什麼,於是大部分的說明就都聽而不見了。

大多的主管是沒空也沒那個耐性去聽完這一堆廢話的,這時主管就會打斷部屬的報告,直接詢問重點,而部屬通常都會變得很緊張,就愈講不清楚了,要不然就是主管聽半天仍是不知所云,就隨便回應,你就看著辦吧!只是,如果事情出了問題,那還是唯你是問,誰叫你當初沒有說清楚。

n   要先說重點,不要先說細節

所以好的請示方式,是先說是哪件事情,等主管確實把思緒轉換過來後,才再繼續報告事情的重點概要,而這些重點要在幾句話以內就要能說明清楚,最後說明自己的建議、看法以及希望主管裁示什麼

要先說重點而不要先講細節,因為先說細節主管沒辦法知道要聽的重點是什麼,而且很浪費時間。若是一開始就從頭開始娓娓道來,只要幾句話沒聽到重點,主管就失去了興趣,也會失去專注力,很容易就有聽沒有到,主管會覺得很煩而聽不下去。

尤其部屬認為重要的事情主管未必認為重要,因此當前面說明了一堆時,主管會不知道該注意哪些,也沒辦法問關鍵問題,就會變成部屬觀點,這樣經常會誤導認知,造成決策錯誤。所以要先把重點說明清楚,讓主管對整體有個概念,接下去主管若想要知道哪些細節,主管自然會問,到時再說明即可,這樣才能有效溝通。

對於掌握重點自我訓練的方式,可以在報告前先在紙上寫下要報告的重點,要條列式的陳述,最好不要超過三條就能把事情說明清楚

例如:上週您交辦要評估的視訊會議系統(要報告的是那件事情),我已經找了幾家廠商報價(目前的進度重點),可是價格差異很大功能也不盡相同(發生問題的重點),我覺得我們只有點對點的需求(自己的評估),是否就只評估此範圍內的機種(希望主管的裁示)。這是說重點的報告方式,但許多部屬卻是用以下的方式來報告。

報告經理,我這幾天去訊問了幾家廠商(什麼廠商?),結果系統(什麼系統?)有分好幾種等級,有XX、YY、ZZ等系列,每個系列還分四、五種型號,其中XX的可以做到怎樣怎樣,YY的可以做到怎樣怎樣,ZZ的又可以做到怎樣怎樣……,然後XX的有那些優點、YY的適合那些需求,ZZ的又有哪些公司採用……,價格上XX最便宜,大概一套多少,但如果搭配某某方案就可以優惠價格打八折購買,YY的價格是怎樣怎樣……,請問經理我接下來該怎麼辦。講了半天只會把自己做過的事情說一遍,而到底重點是什麼?又想要問什麼卻不知道,這樣的報告,你說主管若不閃神又該怎麼辦。

還有一種部屬每次報告時沒人知道他到底要幹什麼?例如:我剛剛發現了一個現象,就是網路剛才無緣無故斷了,可是我什麼也沒做,幾分鐘後就突然自己好了。

然後呢?報告這個是要幹什麼呢?是打算要請示什麼呢?是不知道該如何檢查,還是要請示該如何檢查呢?還是只是無聊來跟主管分享剛發生的事情?

要報告前要先想好目的是什麼?要請示的是什麼?想要得到的答案是什麼?否則如果連自己都不清楚自己在問什麼,卻想從主管處得到答案,那主管又怎麼會知道呢?

 

 

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