部門溝通罪魁禍首造成部門間溝通不良的原因除了部門的本位主義外,專業不足、權責劃分不清、或是想要打混摸魚都是箇中原因,但若是部門間溝通不良的情形長期一直無法有效改善,甚至持續惡化,其背後都有個共同的關鍵因素—就是有個昏庸失能的老闆。

門間溝通有其先天上的困難,由於組織型態的關係,分工愈細、層級愈多、規模愈大的組織,溝通則愈困難。要改善部門間溝通不良的情形,除了部門主管需建立多方面的能力以了解其他單位外,若能拿出清楚明確的證據就能消彌模糊地帶,另外也要強化溝通的技巧,單靠講道理是無法說服得了任何人的,事實上有時也並不是因為你的道理沒道理,而是其實人人都是有道理,這時就要靠更上層級的主管或老闆來做抉擇判斷了。

了解對方專業才能有效溝通

溝通的雙方至少都要對彼此的專業領域有所了解,才有機會能夠有效溝通。要了解對方的需求、了解對方的立場、了解對方的難處,才能夠理解為何對方會如此主張,才能夠溝通下去。

在企業中一旦升任主管後,就要負起與其他部門溝通的責任,可惜的是大多數的主管都是因為在專業上的表現優異才獲得晉升,因此晉升後就更專精於本身的專業,對於其他部門的事務則是一概不知,也不認為有必要去了解,於是當與其他部門溝通時,自然就會致力於捍衛自身的立場,就更難與其他部門溝通了。

部門主管想要扮演好溝通的角色,首先就要能懂得其他單位的專業,可以藉由工作上的接觸去了解,尤其是與自己業務有上下游關係的單位最需要了解,只要願意多問、多看、多聽相信很快就能了解這些單位的工作重點;同時自己也應該要多方面涉獵相關知識,加強學習,以補足各專業的基礎知識。

了解其他單位的專業內容能夠促進部門間溝通,就像業務如果能對技術多所了解,就能知道技術上的困難點,才不會隨便承諾客戶技術難達到的要求後,再來逼迫技術單位買單,就會知道技術單位並不是偷懶或故意刁難而不配合辦理;技術單位也要了解市場競爭的態勢與產品上市時機對於銷售的影響,如此就能理解行銷單位對新產品推出時間的要求,為何總是咄咄逼人,就能盡力配合。

更進一步,如果各部門能夠了解其他部門的作業,還能夠預先為其設想,雙方的溝通就更理想了。就像蓋房子當結構體完成後,要進行裝修作業,各工種之間都要互相搭配,要預先替下個工種做好準備。譬如地面施作時,必須依據鋪面採用的是木地板、磁磚或是石材而預留不同的高層,因此地面在施作前,一定要了解下一個工種的作業,可能客戶設計變更將瓷磚改為部分石材部分木地板,那麼地面高層就要相對應的做調整,因此如果地面施作時就能夠正確地做好調整,這樣就可以避免事後出事時互相推諉責任了。

其實職位愈高的人所負責的範圍就愈大,所需涵蓋的專業也愈多,多方面強化各種專業也是為未來的晉升做準備。如果有能力能夠協調各單位間的紛爭,且能夠使之相互配合,那麼當高階主管職位出缺老闆要考慮晉升人選時,你想老闆最先會想到的人會是誰呢?會是一位非常專精單項專業的部門主管呢?還是能同時懂得數個部門專業的主管呢?如此顯而易見的道理,且又是利人利己的事情,大家又何樂而不為呢?

要求或指責對方前先蒐集證據

當部門間介面不清而發生疏失時,溝通時最好不要只是空口說白話,否則一定是各說各話,同樣一件事情卻是各自表述,每個人講得都好像真是那麼回事,卻沒人能驗證其真確性。因此不管是想要去指責別人或是被別人指責,溝通前都要先做好統計並蒐集好證據後再來溝通,千萬不要只憑印象或是想當然爾的直接推理,這樣只會讓事情更加撲朔迷離而牽扯不清了。

要養成習慣,平時就應該要做好蒐集證據的工作,若是等到事情發生後才想要來找證據,那可是為時已晚。因此在執行任務時,該填的表單千萬不能疏漏,內容也需務求正確,執行過程中的人、事、時、地、物與最後的結果都要留下完整紀錄。只要對自己的工作執行有把握,就不怕其他單位來胡亂誣陷、誤會或是亂指控,當遇到這種情形時,只要拿出證據,對方立即就啞口無言,當知道你們一貫的做事態度後,以後也不敢再來隨便亂指控了。

例如負責出貨包裝的單位必須要根據客戶的安裝環境以提供符合客戶需求的配件,因此客戶購買產品時,業務人員就必須要先了解清楚客戶的環境狀況,確定各種安裝條件,並於單據上填寫清楚,出貨單位才能提供正確的配件搭配產品出貨。

可是當客戶收到錯誤的產品配件造成無法安裝時,業務單位本能地就會責怪是出貨單位的作業疏失,而出貨單位卻說是業務單位單據沒有填寫清楚,如果出貨單位平時對於出貨單的正確性並未嚴格要求,遇到有問題時都是口頭上說說就好,那麼當出事時,雙方的責任就很難釐清楚。

因此正確的做法是每當出貨單位收到業務單位填寫不清,或是有明顯錯誤的單據時,就應該直接退回給業務重新確認清楚後才繼續進行出貨作業,同時也要統計業務填單錯誤的次數、種類、時間以及是誰填錯的,這樣下次再遇到出貨配件不對造成客訴時,就可以直接拿出證據來釐清真相。

部門間的溝通,關鍵在老闆

如果兩個部門間溝通不良,其問題必定出在上一層主管身上,如果上層主管無法解決,就找更上一層的主管來負責,如果部門間長期都無法溝通,那麼追根究柢,罪魁禍首就一定是老闆了

老闆若想要解決部門間的溝通問題,最最基本的就是要懂得每個部門的專業領域與作業流程,還要清楚各單位的權責及能判斷其執行成果的優劣,否則要如何來主持正義、解決紛爭呢?

很多老闆一生中只歷練過一、兩個部門的事務,也有些老闆則是一出社會就自行創業,根本就沒當過部屬與主管,因此對於沒歷練過的事務就會搞不清楚該部門的權責。老闆如果對流程不了解,對各單位所負責的內容不清楚,就容易工作亂指派。要是部門間發生權責不清的狀況,而老闆搞不清楚各部門的職責時,就會變成公說公有理、婆說婆有理,老闆聽下去好像大家都有理,既然大家都有理,就搞不清楚解決的道理。

一旦紛爭無法解決,老闆下不了判斷,為免失尊嚴,就只好放任部門間繼續無效溝通。因為沒人能夠主持正義,部門只好各自較勁,久而久之,就再也沒人會去找老闆,因為大家更怕的是,萬一老闆搞錯了狀況,亂下決定,那恐怕會死得更慘。

通常老闆最弱的項目,那個部門就會是公司最弱的部門,就會成為木桶原理中拉下整體績效的那塊短板子。老闆哪項專業弱,那個部門就會出問題,專業能力愈薄弱就愈會容易聽信錯誤的說明,因為愈專業的建議就愈難聽得懂,愈專業的建議就愈容易傷人,就愈顯得老闆的能力差,最後老闆只會選擇自己聽得懂、能附和老闆的荒謬意見了。

要是老闆直接負責管理某些部門,尤其是中小企業,老闆經常會兼任業務單位的主管,或是兼任研發單位的主管等等,通常這些單位就會是公司中最難溝通的單位。因為溝通的對象並不是與你平起平坐的部門主管,而是只能唯命是從、高高在上的老闆。因此只要指責這些部門事情沒做好,就等於是直接指責老闆沒有專業能力;只要指責這些部門難配合,就等於是直接指責老闆沒有管理能力,一旦惹毛了老闆,那你想還有溝通的可能嗎?

如果老闆的能力不足,則不管在哪一項專業上,都會造成下決策的困難。部門間看事情的角度本就不同,難免會有本位主義,要權衡輕重利弊得失,只有老闆能做決定,並不是由哪個部門的角度來看事情才會是對的,要由公司整體的角度才有可能做對決策。

這說來簡單,看起來也沒甚麼困難的,那為何部門間仍是吵鬧不休呢?其實就是因為老闆下不了決策、做不了決定,一切就這麼簡單。一張爛訂單要接不要接,業務單位想要接,技術單位反對接,接了怕後患無窮賠了夫人又折兵,不接又怕業績達不成;RD認為一般的規格就能符合客戶要求,這樣容易設計,成本又有優勢,但業務卻認為應提升產品規格才能符合客戶的要求,到底規格要訂多高,老闆下不了決定,兩個單位就只好爭論不休;合約審查時客戶要求若工程有瑕疵則需處以嚴厲的罰則,法務認為罰則過重有違常理,對公司有莫大風險,但業務則一心只想接單,好盡快達成自己的業績目標,因此就會堅持其實會發生的機率並不高,客戶也說不會真的罰,所以不需介意此條款,而工程單位卻認為此條款造成壓力過大責任過重,只要稍有疏失就會賠錢,最後只好老闆來判斷,該要求業務提高售價,以期風險與報酬相當,或是該客戶可視為指標客戶,即使賠錢也要接單,或是沒必要為了業績賭上公司聲譽。只是不管怎麼決定都有其困難度,想要業務提高售價,業務說比登天還難;想要賠錢接單卻擔心沒有本錢賠;想要說服客戶更改條款,只是形勢比人強,想談卻談不成,那該怎麼辦?

無能的老闆聽不懂專業意見、判斷不出專業能力,因此下不了判斷,就只好讓部門自己去解決,於是就會說:「事情這麼簡單,你們為何都溝通不起來呢?你們大家應該要再好好的來溝通,等溝通有結論後再來跟我報告。」老闆推卸責任的結果就是看哪個單位兇那麼誰就贏了。

老闆無能神仙難救,要有無所不能的老闆才能解決部門間的問題。這是否也太困難了吧!難道能力不足的老闆就不能用能力比自己強的部屬,這樣問題不就解決了。

事實上這種情形還真是罕見,通常能力愈強的人,愈有可能用比自己強的部屬,因為能力愈強則對自己愈有信心,就不會怕強的部屬威脅到自己的地位。所以能力弱的老闆只可能用比自己能力更差的人,即使真的用到比自己能力強的部屬,也無法發揮應有的能力。因此當老闆能力太弱時,就無法做出正確的決策,因為每個決策都有其連帶的負面影響,若找不到兩全其美的解決之道,就下不了決定,那麼就只好讓各部門自生自滅了。

最好的溝通就是不需要溝通

有一種情報組織最難被破解,就是除了情報頭子以外,其他每個人都是單線直接向首腦負責,事情全由一個人獨力完成,不需要其他人協助,不需要溝通所以溝通最好,這也是最扁平的組織,可惜企業界找不到適用的例子。

要減少部門間的溝通障礙,追根究柢就是實行韓默(Hammer)及錢辟(Champy)兩人合力倡導的組織再造(Reengineering),要盡量減少組織中的黏著劑,也就是要消滅部門間的隔閡,盡量讓每個人做事都能一氣呵成,一個流程盡量由一個人從頭負責到尾,這樣就能減少溝通,大家責任清楚、窗口明確,只可惜這個概念很好,但實際執行起來卻困難重重,不是那麼容易達成的。

一個好的制度可以解決部門間溝通上的問題,但制度是人在執行的,若人不Qualify,制度就無法落實。制度要落實首重部門主管,部門主管能力若是不行就無法落實制度,部門間衝突就會不斷的發生,要解決部門間的溝通問題就只好靠老闆來解決了,但如果連老闆也不行,那恐怕就真的是神仙難救了。

 

 

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