部門溝通權責不清功能性組織的最大問題就是一件事情的完成,從頭到尾要經過好幾個部門的合作才能夠完成。一件事情大家都參與,因此人人有責任,結果卻是沒人負責任;合作的單位愈多則交接的介面也愈多,就愈容易出問題;彼此間支援的項目愈多事情也愈容易糾纏不清,在此情況下,想要溝通還真是談何容易啊。

謂:「一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝。」一件事情若是由多個部門共同負責,其間的溝通就容易出問題,就會造成沒有人負責的局面。所以部門間的溝通問題,大多是因為權責不清所造成的。業務單位怪生產品質不佳、生產單位怪研發設計不良、設計單位怪FAE沒有協助客戶有效發揮產品特性,FAE卻怪業務為了業績亂接單……。總之,自己都沒錯,都是別人錯,人人有道理,事情就是沒人理。

專業分工分不清

部門間本應互助合作,但卻合作困難,三個和尚沒有清楚分工所以沒水喝,功能別組織明明就以專業來分工,怎麼會分工不清呢?事實上部門間分工不清的情形卻是屢見不鮮。

例如:收款是財務的事還是業務的事,明明管錢的就是財務,為何又要業務去收錢;客戶抱怨是客服的事、工程的事、還是業務的事,客服顧名思義就是負責客戶服務,客戶有抱怨當然是客服的事情,那為什麼去執行服務的卻都是工程人員,又為何有些客戶抱怨時會去找業務而不找客服呢;合約談不攏是業務的事還是法務的事,合約談的是交易條件,對合約內容有歧見時,為何又經常要雙方法務出來談呢;電腦系統資料發現錯誤時是USER的問題還是MIS的問題,資料是USER輸入的,但出問題時卻總是找MIS來處理;員工表現不佳要資遣是人資的事還是單位主管的事,資遣當然是人資的業務範疇,但部屬是主管在管的,自己的人當然是自己該處理,又為何都要找人資呢;產品價格的訂定是研發單位的事還是行銷單位的事,研發單位不是負責產品的規劃與開發嗎,對於產品的成本也應該最了解,那當然是研發單位要制定價格囉,可是行銷單位對市場最了解,最清楚客戶願意付多少錢來買,所以應該是行銷單位定價格才對;驗收標準是RD的事還是品保的事,品保單位不是負責品質把關的嗎,那麼驗收標準當然是由品保來訂定,但產品是RD設計出來的,品保單位怎麼會知道產品應具備那些特性,應符合哪些條件,這些不應該都是RD的責任嗎?……,部門間專業分工看似明確實則模糊,而權責不清、分工不明的狀況還真是多如牛毛、族繁不及備載啊!

前後交接責難清

只要有分工就會有交接的介面存在,有介面就需要釐清,要是前手基礎沒打好,後手怎麼會做好;前手資料不正確,後手怎麼會做對;前手狀況判斷錯,後手只好慘遭殃;就像田徑接力賽,第一棒選手交給第二棒時不幸掉棒,是第一棒沒給好,還是第二棒沒接好,要判斷有時還真不是那麼容易。

例如:裝潢施工時,若是地面水泥沒鋪平,後續地磚就鋪不好;要是門框沒做好,門就安不好;粉光做不好,油漆也難刷好。

李代桃僵、為人作嫁

各部門都有各部門的職責,產、銷、人、發、財各自有各自的專業,各部門該負責的工作名義上當然都很清楚,只是在實際執行時卻不是那麼一回事,有時負責的單位沒能力做,不負責的單位卻有能力執行,而事情總是要有人去做,於是就會發生李代桃僵、為人作嫁的情形。

事情是需要人力去做的。有足夠的人力才能及時消化工作量,有充分的能力才能有效解決問題,而部門的人力素質與數值卻未必都能維持一定的水準。當人力出缺,或是能力不足時,新人無法立即補進來,而恰巧其他單位有多餘人力,或是有高素質人才可以跨部門協助,就會協商其他部門幫忙處理。部門間發揮互相精神其實是很好的事情,在初期是不會有太大問題的,但要是原單位該補的人力一直無法補齊,或是雙方互有人事更迭,時間一久,就難免百病叢生了。

台灣俚語:「替人搭賽(屎),擱厚(被)人嫌臭。」意思是原來好意幫別人處理棘手問題,卻惹得一身腥,責任落到自己頭上,還反被人嫌。原本該負責的單位,竟然可以不必負責,還可以將責任推給協助單位,更不要臉的是還一起加入譴責行列。事情只要不會做或是沒人做,就可以大大方方的推給別人做,要不然就等到老闆受不了時,自然會協調其他單位協助處理。如果事情順利完成,績效當然算自己的,要是不幸出了狀況,那麼是誰做的就由誰負責,管他什麼的禮義廉恥以及江湖道義。原負責單位說人是你殺的當然該由你負責,協助單位卻說我只是來幫忙,事情原本就已病入膏肓,救不活怎麼能怪我,所以你才該負責。到底誰該要負責,其實大家心裡都有數,但一旦溝通起來雙方卻是一陣煙又一陣霧的,搞得旁人一頭霧水。

另外有時也會「公親變事主」剛開始只是好意協助(或是被迫幫忙),但幫忙久了,大家就會誤以為那就是你的工作,只是在名義上職權仍屬於原負責單位,於是就形成了有權無責或是有責無權的情形。

這種情形在企業中極為常見,例如業務與Presale ( Presale Technical Support 售前技術支援 簡稱Presale )間就經常會發生這種現象。業務一向對技術不很熟悉,跟客戶談到技術時幾乎是全由Presale負責主談,有時遇到某些客戶對技術很重視,業務就只好被晾在一邊,重頭戲全由Presale上場演出,造成客戶與Presale的關係比跟業務還好。

要是遇到認真點的業務就還好,但要是業務太忙了,或其實是太混了,案子就幾乎全部都由Presale處理,業務乾脆神隱起來,難得出現一次。一般而言Presale大多是工程師出身,技術本位,個性單純,只要表達能力不錯,能夠與人溝通就是最佳Presale人選。為了協助銷售,Presale莫不揭盡全力,因此業務要是有其他客戶要忙,Presale能幫的就一併幫忙到底。

好人做到底的結果就是,報價順便送、價格幫忙議、合約協助談、訂單代為接。天底下有這麼好康的事情,事情別人做,獎金卻是自己領,偷懶的業務遇到盡責的Presale情況就是如此,反正大家都是為公司,也無須計較得太多。

但是,事情沒有都那麼順利,不是每個客戶到最後都會買單,要是遇到客戶談到後來琵琶別抱,選擇了其他廠商的產品,業務丟了這個客戶,那事情可就麻煩了。

事情都是Presale搞砸的」個案檢討時業務直接點出重點,都是Presale沒搞清楚客戶的需求,沒解釋清楚產品的功能,導致客戶認為我們的產品無法滿足他們的需求,所以這個案子會丟掉都是Presale的責任。

Presale則是滿腹委屈,「這個案子從頭到腳都是我在跟,客戶對技術上的解說沒有問題,只是在議價時都一直找不到業務,我只好代為處理,最後是我們價格實在沒有競爭力才輸掉的。

客戶對價格有意見你為什麼不跟我講?卻要自己硬去處理。」業務說得是理直氣壯的。

這是什麼不要臉的理由啊!自己的事情不去處理,客戶也不知道找了幾次業務都沒過去,只好靠Presale傳話,最後再來說是Presale多管閒事,一副逞強撈過界想搶業務飯碗似的,這世界還有公理正義嗎?

只見業務持續加油添醋、天花亂墜的火力全開,說得事情就好像真是那麼一回事似的,Presale的口才沒有業務好、反應沒有業務行、最重要的是臉皮沒有業務厚,被說得直氣得跳腳,但就是無可奈何,誰叫你多管閒事,又沒能把事情搞定,只好落得如此下場。

另外還有一種常見的情況,就是電腦系統出錯的問題。資料有問題未必就是系統出錯了,所謂垃圾進垃圾出,當你輸入錯誤的資料,得到的也必定是錯誤的結果,但大家卻很習慣地只要結果不對就是系統有問題,系統有問題當然就是MIS該處理。

不管是否真是系統的問題,MIS都會盡力的幫忙處理,資料輸入錯誤就要MIS改成正確的資料,而非由原操作者重新輸入正確資料,如此久而久之,輸入資料的正確性就變成是MIS的責任,而不去檢討操作者的問題,甚至只要提到可能是操作者輸入的錯誤,操作者就會大喇喇地說不是他的錯,而是程式設計不當沒有做好防呆,可惜的是防呆做得再好也只能有個限度,許多事情還是要靠人才有辦法判斷。所謂「人呆不能防」,一個分不清西瓜、冬瓜的白痴使用者,只要看似差不多就隨便輸入資料,那麼誰有辦法維持系統的正確性呢?

MIS因為幫了操作者修改了資料,反倒模糊了焦點,使得權責就此不清,等到事後才想要來溝通,這時局勢丕變,只會有理也說不清了。

分工不困難,公平才困難

如果三個和尚在挑水前就先做好分工,應該就不會發生三個和尚沒水喝的情形了吧。這說起來簡單,但做起來卻很困難,因為到底要用什麼原則來分工呢?怎樣分工才公平呢?為了決定該以何種原則來分工恐怕大家又要為此爭吵個半天,也未必會有個結果出來。

資深的和尚可能要求以資歷來分工,因此資淺的和尚應該要負責挑較多天的水;力氣小的和尚則希望力氣大的和尚應負責挑更多天的水;胖和尚希望瘦和尚多挑點水;矮和尚希望高和尚多挑幾天水……,還是三個和尚每人各挑一天水,難道這樣就公平了嗎?

不管是刻意還是無意,部門間的權責總是有許多釐不清、講不明的地方,只要權責不清幾乎就無法溝通,大家陳述的都是些似是而非的道理,若不先把各單位的權責重新釐清,那麼再怎麼溝通也不會有結果的。

 

 

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