部門溝通本位主義篇部門間的溝通最容易造成公說公有理、婆說婆有理,永遠說不清的現象。造成部門間溝通不良的原因中最常見的就是部門的本位主義,各部門各有立場、各有堅持還各有績效要打拼。部門一旦堅持本位,事情不是停擺,就是變成多頭馬車而各行其是了。

門間的溝通是最困難的了,為什麼這麼講呢?因為部門間各自獨立,各有專業且各擁山頭,所以就各有各的立場、彼此間互不了解、還互無管轄。既然大家都平等,那麼憑什麼要我聽別人的,為何不叫別人直接聽我的就好了呢?

在企業組織中,部門間最常發生的爭執就是,事情該由誰去做?該要怎麼做?又該由誰負責?要釐清這些問題就要靠溝通,但經常愈溝通卻愈不通,到底是怎麼回事呢?

立場不同溝通困難

功能別組織的特色就是每個部門都有各自的專業,各個部門在各自的專業上深耕發展,對於自己部門的領域都很了解,但對於其他部門的專業卻幾無所知。如此就容易依照各自的角度去看事情,而不去考量對方的立場(其實也不知道該如何去考量),自然就造成了本位主義,這樣溝通當然有困難。

一般的說法,主管的工作時間中大約有七成以上是在做溝通(但所發生的問題中卻也約有百分之七十是由於溝通不良),而對上或對下的溝通都在部門的專業範圍內,並且可依賴職位的優勢,溝通相較容易得多。但要跟其他部門溝通,就必須對其他部門的業務內容與專業有基本的了解,否則聽不懂對方的觀點,看不出對方的重點,不理解對方的立場,也無法預期可能的結果,每個單位都以自己的角度看事情,那麼怎麼可能有效溝通,因此了解其他部門的專業與業務內容是部門主管在溝通上最需要加強的一環

除此以外,績效考核的設計不良更是對部門本位主義造成了推波助瀾的效果。若是績效指標僅評估部門本身功能達到的成果,那麼即使是對公司整體有利,但卻對部門本身績效無益,又有誰願意犧牲自己的績效去配合或是協助其他單位提高績效呢?每個單位都以自己的最高績效表現為前提,那麼除非對己有利,否則當然就只好敬謝不敏了

例如:在銷售客製化產品時,業務接單需要工程單位先行估算成本才有辦法進行報價。要是估算出的成本過高,則價格勢必沒有競爭力,想要打敗競爭對手恐怕就難了。因此業務就會想盡辦法要求工程單位得盡量壓縮成本,大家在一條船上,能幫業務拿到訂單,公司才能生存下去。這麼偉大的情操,可真是令人感佩啊!。

成本要估得低這有什麼困難的,只要大筆一揮,你說要幾成就是砍幾成,只是說起來簡單,到了要執行的時候問題可就來了。這估出來過低的成本數字,馬上就變成工程單位的執行目標,有誰會白癡到把目標訂得難以達成來搞死自己,更何況經常被要求訂出一個根本就達不成的目標呢?天下沒有白吃的午餐,想要有所得就必須有相對的付出,就像想要練成葵花寶典中的神功,翻開祕笈,「欲練神功,引刀自宮。」這要付出的代價還真是不小。但在這件事上所不同的是,神功是別人練成了,自宮的卻是自己,這樣的事會有誰要幹

因此工程單位估算出來的成本每次都過高,而業務施展渾身解數、費盡唇舌的來說服客戶,但臨到關頭卻因過高的報價而敗下陣來,這怎不令人沮喪。長此以往,業務單位也不管工程單位是否真的盡力,只要是無法配合降低報價,就直接嗆聲:「這張訂單要是拿不到,就全部都是你們的責任。

哇!給扣個這麼大的帽子,這個罪過可大了。但是說起來也真是好笑,工程單位估出來的成本若真的要去配合業務的要求,那麼即使請來大羅神仙,恐怕也只有賠錢的份。沒有人能在這麼低的預算下完成工作的,更何況工程單位的人力有限。這些案子一旦接進來,工程單位不但要做牛做馬,還必定績效不彰,到了年終檢討時,結果用腳趾頭想都可以知道,業務單位的業績毫無疑問地能夠順利達成,還會獲得老闆的大力讚賞;但工程單位卻因為執行效率不彰,個案嚴重虧損而成為眾矢之的,這麼不划算的事情,又有哪個笨蛋單位可能去配合呢。

所以呢?要是單子接不成,業務單位就會說,不是業務不會賣而是工程沒腦袋,工程單位估出來的成本這麼高,價格遠高出行情,有誰能賣得掉;而工程單位呢?當然會說,不是工程沒能力而是業務不努力,明明品質比人好,層次比人高,不同檔次的產品卻要賣比別人低的價格,這當然是業務缺乏銷售技巧只會降價求售,毫無銷售能力了。

兩個單位彼此互不了解對方的專業程度,也不了解對方的難處,因此雙方說詞,分開來聽都各自有理,但一旦兜在一塊兒想要相互溝通,就只好各執己見互不相讓,必定殺個你死我活了。

策略管理打破部門財務績效衡量

卡普蘭諾頓所提出的平衡計分卡(Balanced Scorecard)就是著眼於企業整體策略需求所設計出的績效管理工具。它以平衡為訴求,尋求短期和長期的目標之間、財務和非財務的量度之間、落後和領先的指標之間,以及外界和內部的績效構面之間的平衡狀態。

平衡計分卡強化了策略在部門間的溝通,績效考核不再只以部門為基礎,而是同時考量財務、顧客、內部流程與學習成長等四個構面,只要對整體策略有益的事情,都對部門的考核有益,這樣就能避免部門的本位主義,進而促進部門間的溝通了。

這雖然是個很好的制度,只可惜要能徹底落實還需要許多客觀條件的配合,並非是那麼容易達成的事情。

自我膨脹撈過界

相對於不懂其他部門專業,各單位堅守本位主義的另一個極端,則是自我膨脹而撈過界。可能是自認為天縱英明,或是認為自己經驗豐富而來倚老賣老。總之就是自以為比其他部門更了解他們的專業,以為自己是站在公司的制高點來為公司整體利益著想,而去指導或去干涉其他部門的運作,但實際上卻是一知半解,只懂皮毛的半瓶水。這種自以為是而來班門弄斧的溝通方式,其實是最令人惱怒的

例如:生產單位應致力於增加人員效率、提高設備稼動率、減少物資浪費等項目來降低生產成本。大家對於發揮生產管理可以降低生產成本的這件事情是毫無疑問的,但能降低成本與知道成本是該怎麼計算的卻是兩回事情。會計單位是如何計算成本的,全公司除了他們自己以外,恐怕還真找不出一兩個人能真的懂得,只是生產單位卻往往不明白這其中的差異,總是誤以為自己比誰都要懂成本,而且比財務單位還要更懂財務。

在某次產銷協調會上,因為目前適逢淡季,且近來經濟情況突然變得特別糟糕,生產單位很熱心地主動提出因應對策,主張應盡量減少生產數量以降低成本。因為減少投入,成本自然就會降低,就能幫公司減輕財務負擔。生產單位憂心忡忡的全心為公司著想,希望能盡量減輕這次市場的突然降溫對公司的衝擊,著實是令人感動啊。

但財務單位對於這種杞人憂天的愚蠢說法,聽了根本就無動於衷還很不以為然,遂大潑冷水並提出不同的看法。因為公司產品的變動成本佔總成本的比率不高,大部分是屬於固定成本,過度降低生產數量,並不能有效降低生產成本,反倒是會讓產品單位成本大幅提高而不利銷售,甚至還有可能造成虧損。

而且公司的現金流量短期內根本就不需要擔心,因為固定成本中折舊與攤提就佔了絕大部分,這些都與現金流量無關,而且因為景氣是突然降溫,所以目前原物料庫存還很充足,更何況業務單位預估未來市場狀況應該在一季後,頂多不超過兩季,市場就會開始復甦並有可能大幅反彈。生產單位的建議原本是想藉由降低成本對公司現金周轉能有所幫助,但在此情況下,這個建議恐怕就變成是一無是處了。所以財務單位建議應該要適量生產,而不應把產量降得過低。

生產單位根本就不懂財務單位的考量,聽到財務單位的說明竟然直是搖頭,認為財務單位根本就不懂成本是如何計算的,就用指導的語氣,班門弄斧的胡亂解釋一通——於是把半固定成本當成是變動成本,而間接成本卻不當作是成本,最好笑的是把直接成本當成了固定成本,還搞不清楚成本與現金的關係。這樣隨便的張冠李戴、指鹿為馬,不但聽不進別人的意見,還當場教起財務單位該如何計算成本,你說,這怎麼溝通啊!這怎不氣死人呢!

 

 

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