誤將KPI當執行力每天量體重,體重就會減輕嗎?買更精準的體重計,體重就會減輕更多嗎?很多公司當執行成效不彰時,想要積極改善,就會導入目標管理,設定績效指標KPI,以為有了KPI就能提升績效,執行力就會變好,結果卻大失所望、白忙一場。

 

鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators)之於企業就像飛機駕駛艙內的儀表板對飛行員的重要性一般,沒有了儀表板就無法即時掌握住狀況,也就無法及時因應,及早做好準備。

但當公司營運正常,未發生狀況時,很少公司會想去訂定KPI,一直要到公司營運發生狀況,執行成效不彰時,才會想要訂定KPI。很多人會以為訂了KPI就能提升執行的效率,改善營運狀況,其實KPI只是一種衡量的尺標,用來衡量執行的成效,企業要根據指標來判斷目前狀況,利用指標來找出問題所在,最重要的還是接下來要能對症下藥,才能再根據指標來衡量執行成效。

達不成目標就是因為沒有執行力

六個月過去了,今年上半年公司業績不好、績效不彰,嗯!應該說是相當的不如預期,老闆心裡擔心得要命,下半年要是沒辦法有效改善,那今年業績恐怕就完了,沒辦法跟股東交代,公司的財務也會出現問題。最近這一週以來,老闆幾乎天天都在思考著這個問題,到底該如何來改善呢?

從事半導體設備製造的這家公司規模並不大,老闆是技術出身的人,談到技術就兩眼發光,炯炯有神,可以跟你滔滔不絕地講個幾小時,但遇到管理問題就像變了個人似的,顯得心有餘而力不足,很想有所作為,但經常卻適得其反。

做為一位老闆,無處不需要管理,即使不是念管理的人,也可以從各種管道獲得管理的資訊,老闆經常喜歡參加一些演講以及看一些當紅暢銷的管理書籍,所以對於管理的名詞倒也知道不少,只是大部分都是只知其名不得其義。

下半年到底該怎樣做才能提升業績呢?其實上半年市場景氣與去年同期並沒有明顯的不同,因此推論應該不是大環境的因素所造成的,既然不是景氣不好,那麼又會是什麼原因呢?

原本預定年初就該推出的新產品因為研發人力不足造成上市延遲,結果競爭對手急起直追、後來居上,趁著這段空檔推出新功能產品,公司的產品相形之下就顯得遜色不少,無法與對手競爭,進而錯失市場機會,導致營收快速下滑。老闆一個人深自檢討,也沒跟各單位溝通,最後得到的結論是產品研發延遲、行銷策略未徹底落實、業務人員銷售不夠積極、後勤支援也不確實,總之就是沒有一個單位是做得好的,才會導致成效不彰,因此問題應該不在於策略,而是在於各單位沒有執行力。

KPI訂定不難

找到了原因就要對症下藥,老闆在腦中思索了一下,最近很多公司都在推動BSC(Balanced Scorecard),就是平衡計分卡的活動,聽說很多公司推動後成效都很好,能夠大幅提升執行效率,那想要改善公司目前的狀況,看來導入BSC應該就對了。可是要導入BSC工程太過龐大,自己對BSC也沒那麼了解,那就先從BSC的重點開始進行,就是先制定KPI。

老闆是個急性子的人,好不容易想出了解決之道,就立刻召集各單位主管開會討論如何制定KPI。這個會議表面上說是要來討論的,但依照老闆的個性,其實就是直接交辦。

大家丈二金剛摸不著頭腦,莫名其妙突然被找來開這個會議,也不知道是為了什麼,也沒個來龍去脈,各個搞不清楚狀況,老闆根據自己的讀書心得,也沒請教別人,更沒請顧問協助,就是硬生生的交辦各單位於一週內要交出各自部門的KPI。反正老闆怎麼說,大家也就只好這樣辦了。

真是山雨欲來風滿樓,國之將亡必有妖孽。上半年老闆要推出新產品,還同時要兼顧舊產品的改善,要擴大新市場,還要加強對舊客戶的服務,為了要節省成本,卻不肯增加人手,這樣的做法,搞得大家叫苦連天。這些項目若是拆開來單獨看,則各項都是對的,但合起來看問題可就大了,就變成了「又要馬兒好,又要馬兒不吃草。」這誰有辦法做得到啊!

老闆的邏輯是做不到就是大家沒有執行力,沒有執行力就要訂定KPI,訂了KPI就會有執行力,有了執行力就能達到業績目標。大家為了KPI又要多花一堆時間去開會、去討論、去制定、去統計、去檢討、去追蹤、去矯正……,事情都已經做不完了,誰還有空、有那個心思去搞這些東西,手上的事情都已經搞得人仰馬翻了,老闆這時再來攪局,更是雪上加霜,只是大家也沒辦法,就只好做做表面功夫,來個虛應故事。

各單位其實搞不太清楚KPI是什麼東西,因為老闆也沒說清楚,幸好KPI是個熱門名詞,坊間有很多書籍可以參考,到網路上隨便Google一下,也有一堆指標可以照抄,因此要訂出KPI也並不困難。各部門主管根據老闆會議中表現出的堅決態度,大家可是沒人敢延遲繳交,所以時間一到各單位都如期交出了KPI,接下來就看老闆要搞什麼花樣了。

有指標卻無法衡量

KPI有訂就好,這可有趣了,大家隨便交了幾個KPI,老闆也不檢討這些KPI是否適當,馬上就宣布立刻執行,對於這點老闆還真是有執行力啊!很快的執行滿一個月,老闆立即召開檢討會,要求各單位報告KPI執行的成果,結果這個會議就更有趣了,因為KPI執行的成果是「無法判斷」,奇怪怎麼用來衡量的指標卻無法衡量呢?

怎麼會這樣?因為指標不難定,能抄就好;目標更易定,滿意就好。結果問題來了,指標訂得草率,造成數字蒐集困難,部分指標中的幾個項目到底該如何計算,因為一開始就沒有定義清楚,所以也不知道到底該要蒐集那些數據,更何況有很多作業根本就沒有電腦化,無法及時產出數據,沒有數據KPI又怎麼計算得出來呢?檢討報告時各單位因為KPI數字計算不出來,就只好用形容的方式概略說明執行狀況,實際績效指標的數值就只好暫時將就吧。

除了部分指標計算不出來以外,還有一個狀況,就是達成率嚴重偏低,老闆希望藉由導入KPI設定目標來提升執行力,以為設定KPI後營運績效自然應該會回復當初期望的水準,因此目標設定完全是依老闆心中理想的數字,結果第一個月執行的成果,卻讓老闆失望不已,落差這麼大,幾乎是毫無起色,老闆在會議中就把幾個執行力有嚴重落差的單位修理了一頓,但會議結束後大家各回崗位,一切照舊。

KPI只是管理工具不是解決方法

很快的,一季過去了,老闆擴大檢討,KPI呈現的數字是壞、壞、壞連三壞,三個月來數字都是一樣的壞,完全看不出來有任何改善的跡象,老闆除了繼續責備大家沒有盡力以外也沒有什麼其他有效的方法,只是漸漸地懷疑這個KPI到底是不是真的有用啊!

其實開完這個季檢討會後雙方都很納悶,為何事情一點改變都沒有?老闆納悶的是既然KPI都定了,對於大家工作的執行有了衡量標準也設定了目標,這樣就應該要有執行力才對,目標也應該能夠達成才是,為何一直在原地踏步毫無進展呢?

而各單位納悶的卻是老闆看到這麼離譜的數字,難道不會去思考這個做法有問題,根本就搞錯方向了嗎?當前最重要的事情應該是專注,要集中資源將公司最重要的事情做好,KPI本身並不會增加執行力,而是要根據KPI數據去檢討改善才有可能增加執行力。

KPI顯示的結果是公司每件事情的達成度都很低,老闆難道還看不出來這是資源過度分散所造成的結果,而不是大家執行不力嗎?老闆想要以目前的人力與資源去達成他心中理想的目標,根本就是緣木求魚,如果作法不做根本的調整,大家則不管再怎麼努力都不會有成果的,這就像是你只有一個十人小組,卻要求他們在一年內建造一座埃及金字塔,那麼不管你多麼努力、用什麼方法衡量,這個達成率永遠都會是個笑話。

相同的狀況在接下來幾個月的檢討會中持續上演著,只是老闆愈檢討愈沒勁,每月的數字沒有任何改善,只是徒然浪費大家的時間去計算KPI,浪費時間去報告,大家被罵久了就麻痺了,老闆自己也罵得累了,檢討到後來,就變成了例行公事。因為績效一直沒有提升,顯然導入KPI是沒有用的,最後終於無疾而終,不了了之,到了年底前兩個月老闆也懶得再召開檢討會議了,大家樂得輕鬆,省得麻煩,這件事就這麼被大家給刻意遺忘了。

沒有執行力讓自己有執行力

KPI只是一種管理的手法,因此導入KPI並沒有問題,而管理的手法很多,重要的是要懂得如何正確利用各種管理手法去達到目的,而不要誤以為只要導入某種管理手法就能解決問題。一個沒有執行力的老闆,即使給他再好的管理手法,結果也是沒有執行力去執行這個管理手法。這就形成一個詭異的循環,就是——因為沒有執行力,才會想要有執行力,結果卻是因為沒有執行力才導致無法讓自己變得有執行力。

 

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