訂立目標就是要能夠被達成,有執行力才能有效地達成目標。我們常看到很多公司訂定年度營運目標時,考量到公司今年的業績水準,以及明年的市場景氣,所以明年的業績目標應該可以達到多少多少。結果景氣一如預期,但業績達成就是不理想,當初訂目標時並非天馬行空、遙不可及,員工也很努力,但為什麼就是無法達成目標呢?

有時候沒有達成目標並不是執行的人沒有執行力,而是一開始設定目標時就已經注定這是個達不成的目標。

那麼到底問題出在哪裡呢?

問題就出在目標設定的方法上,設定目標時須同時考量兩個層面第一是你想達到的成果第二則是你是否有足夠的能力與資源去達成。我們往往只考慮到第一個層面,卻都忽略了第二個層面。

年底到了,公司開始準備編列明年的營運計劃與預算。總經理召集各部門主管開會來討論該如何編列。首先先對今年的營運狀況做一個完整的分析,再根據大家對明年景氣的預估、客戶明年的需求、競爭對手可能的反應,綜合檢討分析後,提出明年的營收目標。我想大部分公司能做到這些,應該都很不錯了吧!要是能夠再做個敏感度分析的話,那就更完美了。

總經理評估明年的市場景氣應該會比今年好很多,客戶訂單能見度也很不錯,於是就大膽的將營收成長率訂為40%。營運計畫擬定後,便交由相關單位去執行。

第一季過去了,業績達成並不如預期,業務經理本打算在年初要招募五位新人,而且都是要有經驗的,結果只來了兩位,其中還僅只有一位是有經驗的。更不幸的是,在農曆年後有三位資深業務人員因為不滿年終獎金發放太少的問題就提出辭呈離職了。

業務經理真的急了,於是去找人事主管,看看有沒有辦法幫他補足人手。

「我今年的業績目標是一億四千萬元,原本計畫年初時要補五位有經驗的業務人員,結果現在差那麼多,你有沒有辦法趕快幫我補齊人手,要不然我今年業績一定沒辦法達成。」

「這個很困難喔!」人事主管很為難的說

「今年景氣突然變得很好,大家都缺人,要找人很困難喔,尤其我們公司的規模與知名度又不夠,找人不是那麼容易。根據以往的經驗,我們也從來沒有在一個月內找到過那麼多人,頂多能找到兩三位業務人員就很不錯了,這點難道你不知道嗎?」

業務經理聽到人事主管的說法,更是愁容滿面,「那我今年不是完蛋了。」

人事主管接著說:「你們定目標的時候,難道都不想的嗎?怎麼可能在年初就找到五位有經驗的業務人員,而且即使是有經驗的新人,進來公司後還是要經過訓練,熟悉產品,通常都要三個月以後才會有成績出來,所以即使年初五位業務人員就都讓你找到,業績也是一樣達不成的。」

「當初真的沒有想到這些,總經理認為只要市場景氣好,業績應該就可以做到這麼多。他都是自己在想,從來沒有親自下來看事情是怎麼做的,跟他講他也不聽,這下好了,要是業績沒有達成,總經理一定會認為都是我執行不力,那我就慘了!」

一個能被達成的目標,在設定時就必須考慮到執行細節

我們在訂目標的時候,往往會忽略了執行面的問題,你可能會懷疑,怎麼可能會這樣,誰會這樣定目標,設定目標,不是都要先檢視它的可行性嗎。不幸的是,很多人確實是如此,只根據他想要的就定訂了目標,不會去思考能不能達成,那這又是怎麼造成的?

因為沒經驗所以不會去檢討執行細節

沒有執行力的人通常都有個特徵,就是沒有執行經驗,但卻自以為是。當他們在訂定目標時不會去考慮到這個目標是否能被有效達成,其實也不是他們不去考慮,而是他們根本就不知道要考慮什麼。因為自己沒有親自做過,所以就不知道執行時會遇到什麼困難。定目標才是我的事,執行是他們的事,達不到都是藉口,我只要持續地去逼他們達成目標就行了。

可是有些人定目標時確實有考慮到執行面上的問題,但仍訂出一個無法被達成的目標,問題就在於沒有去檢討執行細節。上面的例子中總經理的問題就是出在這裡。明年的營收目標定在一億四千萬,依照過去的經驗,每位業務人員一年可以創造八百萬的營收,預估明年要增加四千萬營收,所以應該要增加五位業務人員,這樣業績才能夠達成。這看起來應該沒什麼問題。但是如果深入去檢討這五位業務人員該如何招募並讓他們有效發揮作用,情況就完全不同了。要檢討目標能否被執行,重要的是要去檢討執行細節。那麼誰對執行細節最了解呢,當然是負責要執行的人。所以當目標設定時,要請所有相關的執行單位一起檢討目標能否有效執行。所以總經理應該同時問業務主管以及人事主管,如果要增加四千萬的業績,在執行上會有什麼問題,而不是自己算一算,加個五個人就夠了這麼簡單。

執行成功的關鍵在於執行細節,一個小細節沒有考慮到,很可能就會導致整個計畫的失敗。沒有執行力,原因並不一定是沒有盡力的去執行,往往是在訂定目標時就已注定是無法達成的,這時你再怎麼努力,也都徒勞無功。所以訂定目標時,要考量目標是否能被執行,要讓相關有經驗的執行單位一起檢討,才能定出一個能被達成的目標,才會有執行力。

訂定目標時,誤把理想當現實

另外,在定目標時常見一個更誇張的現象,就是分不清現實與理想的差別,誤把想要做到的當成能夠做到的。曾經有一位總經理每年的營收目標都是一億元,但每年都達不成,不但達不成,經常營收連五千萬都沒有,執行的結果與目標差距這麼大,問他為什麼不改定一個能夠達成的目標,他的回答很有意思,「因為過去在檢討營運成績的時候,專業的法人董事認為我們公司的資本額超過一億元,公司已經營運了好幾年,結果營收連一億元都做不到,因此非常的不滿意。所以我沒辦法,為了要給董事一個交代,只好把目標訂在一億元。」

還有一個類似的例子,某公司經營狀況不是很好,連年都處在虧損狀態,總經理這幾年最大的責任就是設法讓公司賺錢,因此每年的營運目標毫不考慮地就是訂在損益平衡點,總不能訂個虧錢的目標吧!公司最近新來了一位很有經驗的財務長,一起參與了營收目標達成的討論會議。今年的目標,依照過去的慣例,就是兩億五千萬,因為每年都虧損,都沒達成目標,所以今年的目標仍舊一樣。因此討論的重點在於該如何去達成。業務經理根據總經理提出的目標,列出各產品線每月的銷售量與金額,大家熱烈檢討著要如何提高銷售金額與促銷方案。

新任財務長來到公司沒多久,大致觀察了公司的情形,發現工廠的生產狀況異常的忙碌,每天產能幾乎都處在滿檔的狀態,於是提出了一個問題:「我們去年的營收才兩億元,但目標一直是定在兩億五千萬,我發現工廠的產能幾乎都是滿檔,我們這個行業又無法找到代工,請問我們定的這個目標有試算過工廠能生產出這麼多的數量來嗎?」

業務經理說:「我們倒是沒想過這個問題,現在可以馬上算算看。」

計算的結果很快就出來了,當然是不可能,而且還差很多。

財務長接著說:「我們工廠目前幾乎已達最大產能,若要擴增產能,則要投入一筆相當大的資金去購買設備,目前我們沒有能力這樣做,所以即使銷售量真的提高了,我們也沒辦法交貨。我聽大家剛才的討論,市場競爭看來是非常激烈,因此應該很難提高售價,所以我們應該要檢討的是成本結構的問題。因此公司想要賺錢,該做的不是如何去增加銷售量,而是要降低成本,如果只是一昧的促銷,不但很可能會發生無貨可交的情形,而且虧損還很可能會擴大。」

訂定目標時不能只考慮自己想要達成的,訂定目標跟立定志向不同,志向或理想是長遠的,若是分不清楚,就會訂出一個根本不可能達成的目標。

如果目標本身就是一個天方夜譚,那麼再怎麼去執行都不會達成,又怎麼會有執行力。

 

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