公司發生了嚴重問題,總經理下令要馬上解決,大家也很認真地去執行,但問題始終沒有改善。總經理很是不滿,認為大家沒有盡力,就要求要更加努力去執行,但結果仍是一樣,到底是出了什麼問題,為什麼大家都沒有執行力?

我們常看到一個現象,就是當事情進行得不順利的時候,主管通常都不認為是自己的作法不對或是想法不對,而只會認為是執行人員不夠努力。所以改善的方法就是要求他們要更加努力。愈努力朝錯誤的方向去做,結果就愈不理想,有趣的是,當結果愈不理想,改善的作法卻是去要求要加倍努力,如此一直惡性循環下去,直到無法收拾的地步。奇怪的是,當事人為什麼就是沒辦法去發現這個「愈努力,結果卻愈糟糕」的奇特現象呢?

李敖曾在電視節目中說:「什麼樣的人是笨蛋,就是一直用原來的方法去做,卻期望得到不同結果的人。」很不幸的是,在這個社會中我們幾乎天天都可以看到這樣的事情在發生,因為沒有人會認為自己是笨蛋。每個人都認為自己的想法是對的,做法是對的,之所以沒得到好的結果,都是因為別人的努力不夠,沒有執行力,從來不會去檢討問題的根源是什麼。關於這點,愈高階的主管會愈嚴重,能力愈差的人也愈嚴重。

某公司因為經濟不景氣,業績大幅滑落,該發的獎金都沒發,員工怨聲四起,覺得繼續待在這家公司看起來是沒有前途了,所以很多人就遞了辭呈離開了公司,其中還包括了幾位部門主管。幾個月後業績稍有好轉,市場景氣看來也有復甦的現象,公司遂開始找人。很幸運的新人很快就補進來了,此時市場買氣突然大好,人員根本來不及訓練就要馬上上場,於是內部作業一團亂,該填的表單沒填,或即使填了,也是錯的,該寫的報告沒寫,該給客戶的資料沒給,該提供的服務也漏掉了。

不但客戶抱怨連連,公司內部也是怨聲載道的,「搞什麼嘛,一張簡單的表單也不會填。」「你知道不知道,要提供客戶試用,要先填寫申請單,不是自己去跟倉庫隨便講講就好了。」總經理感到事態嚴重,發現大家都不懂公司的作業流程,於是就立即要求管理部重新整理公司的流程。到底公司有那些表單、要做哪些事情、要準備哪些資料、相關的資料是放在哪裡,把這些通通都整理出來。

因為人力不足,所以新人一進公司,在還搞不清楚狀況下就直接上線。大家都忙得要死,現在突然要重新檢討流程,整理資料,誰有那個美國時間啊!於是各單位的配合度很差,管理部的進展受阻,只好跟總經理報告,大家都不積極配合,所以目前執行進度還停在蒐集資料的階段。

總經理很生氣,開會時就要求各部門主管要全力配合,「大家現在作業能力這麼差,一些該做的事都沒做好,你們要把部門內所有的作業都標準化,把相關作業流程、表單、資料等等立即提供給管理部,這樣新人進來才不會不知道該怎麼做。」一個星期過後,原來沒提供資料的單位,仍舊是沒有提供。總經理就更急了,「你們是搞不清楚狀況啊!事情做得那麼糟,要你們改善,也不會配合,你們就是沒有把這些做法給規範清楚,相關資料也沒有固定的存放位置,所以新人才會不知道,才會拿錯東西。」主管們只是低頭不語,麻木地聽著總經理的訓話,心裡想著:「每天忙著處理客戶的事情都來不及了,誰還有那個美國時間去做這些無聊的事情,又不是不知道事情該怎麼做,在時間這麼趕的狀況下找進來的新人,事實上有些人是很勉強錄取的,能力根本不行,更何況連教他們的時間都沒有。流程、表單、做法、資料這些東西本來就有,要不然公司以前是怎麼運作的,內控、內稽、ISO 9000這些制度是訂假的喔,根本是吃飽了撐著沒事幹,要大家重新再搞一遍,真是神經病。」於是狀況一直沒改善,總經理就愈著急,愈著急就愈逼大家去標準化流程,大家的反彈就愈大,事情就愈糟糕。

要先找到根因(Root Cause),才能對症下藥

事情愈處理愈糟糕,那問題是出在哪裡?又該怎麼解決呢?

問題出在一開始總經理只看到表面的現象,不管背後發生的原因是什麼,就直接下決策,立即交辦去處理,因此解決的就只是表面的現象。如此頭痛醫頭、腳痛醫腳、發燒就吃退燒藥,當然沒辦法有效治療。我發現很多人處理事情都是這個樣子,尤其是事情愈緊急時,就愈嚴重。事情一急,主管就恨不得趕快叫人去處理,也不管三七二十一,先做了再說。卻不想想,要是做錯了,會比不做還糟糕,這就是病急亂投醫。其實要解決問題並沒有那麼困難,很多問題無法解決,都只是你不了解真實的狀況而已。所以處理問題首先要去了解狀況,然後再進行分析,找到根因(Root Cause)後才能對症下藥。所以總經理發現事態嚴重後,可以召集部門主管開個會,告訴大家目前發生的狀況,大家一起來解決這個問題。然後請各部門主管各自說明一下自己目前的狀況、事情的經過以及所造成的問題。當總經理了解事情原來是因為最近一下子進來太多新人,大家還沒時間去了解公司的規定是什麼,就開始上線作業,才會搞得一團亂,所以問題的真正原因是訓練不足,而不是沒有制度。接下來應該就是要趕緊加強新進員工的教育訓練,先針對最急迫需要的作業流程開始訓練,再逐步擴展至次要流程,問題就能解決了。

要知道如何才有執行力並不困難,困難的是「要怎樣才能做到」。

了解狀況,找到根因,再對症下藥,這個做法應該可以說是老生常談了,沒有什麼特殊的地方,好像也不值得特別拿出來談。但問題是,當真正遇到問題的時候,很多人卻會直接越過前兩個步驟,不去了解狀況,不去探討真因,就直接盲目下藥。解決問題就像是猜謎大會一樣,這個方法試了不行,那就再試看看別的方法好了。

明明是很簡單的道理,也沒人不知道,那怎麼會不去做或做不到呢?

歸納起來可以分成三種原因,第一是「自以為是、獨斷獨行而不自知」;第二是「輕信說詞而未深入檢驗」;第三則是「事態緊急、心慌意亂而無暇他顧」。

「自以為是、獨斷獨行而不自知」

主管在處理這類事情時,最常犯的錯誤就是自以為是、獨斷獨行而不自知。不去問部屬狀況如何,總以為自己最清楚狀況,部屬哪知道該怎麼做。就是因為部屬做不好,我才要出來解決問題。主管之所以為主管,當然就是能夠領導部屬解決問題,但卻常常忽略了,對事情發生的經過,實際的狀況的掌控卻是部屬最清楚,因為他們是第一線的執行人員。但是一個傲慢自大的主管,會認為他們懂什麼東西,所以根本不會去詢問部屬事情發生的狀況,或是去查訪一下實際的情形,總是想在第一時間就做出決策,開始指揮作戰,要是成果不理想就會怪部屬沒有執行力,或是再繼續試看看別的方法。

當你覺得自己英明神武,無所不能的時候,就不會浪費時間按部就班的去執行。很不幸的是,一個自己為是的人,永遠不會認為自己是自以為是的人。

要避免自己成為一個自以為是的人,可以從做事的方法上來改善。訓練自己,當要解決問題時,採取下列的方式來進行。

首先召集所有相關的人員與會,說明要討論的問題,再請大家對於這個問題發生的原因提出看法,盡量讓所有相關的人都發表意見,並引導大家討論。不管自己是不是已經非常清楚造成問題的原因,或是已經想好了解決方法,都要先問大家的意見,這是關鍵。假如發生的問題是上個月業績嚴重衰退,那就請大家對於自己認為業績衰退的原因提出看法。一個自以為是的人不會問大家的意見,而是一開始就告訴大家上個月業績嚴重衰退,都是因為你們努力不夠,這個月給我皮繃緊點,把業績給我補回來。當大家都發表意見並歸納出原因後,再來就問大家有什麼好的解決方案。通常主席是最有意見的人,但自己的真知灼見最好不要由自己的嘴巴說出來,而是要用導引的方式,藉由大家討論的時候順水推舟的帶出來,千萬不要在大家的意見都提出後,突然提出一個完全不同的見解,那整個討論就功虧一簣了。這樣做的重點在於,如果解決方案是大家一起討論的結果,其執行的效果會最好,但如果是由主管直接下指令,那麼執行力就會差很多。

「輕信說詞而未深入檢驗」

第二種狀況就是別人在陳述狀況的時候,並沒有確切的表達事情的真相,而是闡述自己判斷後的結果。就像我們去看醫生的時候,醫生一開始都會問我們哪裡不舒服,有沒有發燒,或是哪裡會痛。但我們時常一看到醫生就說:「醫生我感冒了,我好難過,可不可以幫我打一針。」病人說的不是症狀,而是自己判斷的結果。我們就常常根據別人的結論去做決策,這是很危險的事情。客戶經常會這樣講「我的電腦壞了,可不可以幫我換台主機。」當維護人員抱了台主機千里迢迢過去要換的時候,才發現根本就是螢幕的電源沒開,不曉得被誰不小心給關掉了,主機一點問題都沒有。我們常犯的錯誤就在於別人跟你講什麼你就完全採信,而不深入地去檢驗。其實你只要多問幾個問題就能釐清狀況。

「你螢幕畫面有出來嗎?」

「沒有」

「那主機的電源指示燈有亮嗎?」

「有」

「那麼開機的時候硬碟的指示燈有閃爍嗎,有聽到開機時硬碟運轉的聲音嗎?」

「有」

「螢幕的電源指示燈有亮嗎?」

「沒有」

「那你按一下螢幕的電源開關看看」

「咦!畫面出來了耶」

只要你多花點時間去驗證一下別人陳述的狀況,就能對事情的真相有更正確的了解。以下是另一個典型的例子。

某家生產導管的醫療器材工廠,客戶發現導管中有黑色的斑點,認為會造成病人的凝血現象,判定是嚴重瑕疵,就立即退回產品。品管單位收到退回的產品後,仔細研究了一下,發現在導管中偶而會有黑色的燒焦斑點,初步研判這可能是在生產過程中因為溫度控制不當所造成的。這個燒焦斑點會對使用的病人造成很大的危險,因為病人的血液會在這個導管中流動,而這個焦斑會讓血小板破裂,使血液凝固,如此就會造成凝血,血塊若是在血管中卡住,後果便不堪設想。品管單位跟產品研發單位開了多次會議,絞盡腦汁,就是沒辦法找到問題發生的原因。這個問題影響的層面很大,在問題沒解決前,產品根本不能出貨。

總經理認為事態嚴重,遂召開緊急會議由各部門主管參加,主要討論後續的因應之道。會議先由品管單位說明目前遇到的品質的問題,並傳閱瑕疵產品。品管主管說明已經檢討過各種可能造成的原因,並試過各種解決方法,就是沒有辦法解決這個問題。這時有位主管仔細端詳這個斑點一段時間後,很納悶地問了個問題:「這個焦掉的斑點你們看是在管子內徑的管壁上呢,還是根本就是在外面。」大家瞬間有被驚醒的感覺,品管主管馬上叫品管人員拿去檢驗,很快的檢查出來了,「這個斑點根本就在外面,所以沒有安全上的問題,大家都不用擔心了。」

我們要訓練自己或是部屬報告事情時,要將觀察到事件發生的狀況與對事件的看法區分分開,先陳述觀察到的各種現象,再說明自己對此事件的看法。同樣的當部屬或客戶向你報告發生某事件時,你可用引導的方式問他一些問題,也就是問他這件事發生的經過是什麼,觀察到哪些現象,那些設備發生了什麼狀況,那些人說過那些話,證據在哪裡,最後才問那你認為這是什麼原因造成的,你覺得該怎麼做比較好。

「事態緊急、心慌意亂而無暇他顧」

第三種原因就是當遇到緊急狀況的時候,很多人心裡一急就會亂了手腳,慌亂中,還搞不清楚狀況就下了決策。事情緊急不能當作藉口,當事態愈緊急時,反而要更冷靜地去看清事情真相,這點其實一般人都很難做到。要能臨危不亂,在莫大壓力下仍能冷靜判斷,在很短時間內要能做出正確決策的人,是要非常有歷練、有能力的人,才能做到。所以如果你的經驗不足或能力不夠,那就只有加緊努力去提升自己吧。

要了解執行力是什麼並不困難,要知道解決問題的方法是先了解狀況,找到根因,再對症下藥也很簡單,但這不是人人憑空都能做到。要做到這些,最難的是,要具備過人的能力,豐富的經驗,靈敏的觀察力,以及睿智的判斷力。

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  • Bee lau
  • 要找出問題的根源看似淺易,好多時都忽略了。謝謝你的文章!
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