新成長時代 創業是理想或空想,關鍵在於能否被實踐;而募資能否完成,關鍵則不僅僅在技術是否可行、產品是否有市場,重要的是要有一個能獲利且可行的商業模式,且要讓創投或天使投資人能買單。《快成長時代》這本書最大的貢獻,就是教導創業者如何建構商業模式、如何有效預估獲利、如何實際驗證商業模式的可行性以及在發展不如預期時該如何採取改善行動。

業與募資大概是目前年輕人對未來最嚮往的生涯發展模式,大家每天狂想新idea,努力開發新技術,希望能找到新方法或新產品來滿足市場需求,接著再想方設法地將這個曠世奇想傳達給創投或天使投資人,期待能順利募得種子資金,取得第一根火柴,開始點燃這條創業之路。

只可惜,最後的結果,大多數的創業者都成了賣火柴的女孩,只能在燃燒一根根火柴的微弱光線中,看到自己幻想中的未來,最後柴盡幻滅,卻沒有幾個人能真正蛻變成浴火鳳凰。

Business Model

創投與天使投資人之所以是新創事業最主要的募資管道,就在於這類的投資者對新創事業發展模式的熟悉與瞭解,並有著與一般投資人不同的投資評估方式。對於這點,恐怕許多創業者都不太清楚,才會拼命的向投資者推銷新技術、新產品或是新服務,然後呢?只要創投一問關鍵問題,就不知該如何回答,而這個關鍵問題就是「你的構想如何能賺錢?」換句專業一點的說法就是「請告訴我,什麼是你的商業模式(Business model)?

想創業的人看到這裡,能不能分辨出其中的差異:就是從一個想法或是一種技術,到如何經營事業來賺錢的差別。創投投資的目的不是想看新技術的發展,也不是想看新產品的上市,而是扎扎實實的能為投資者賺取大筆的獲利,而創投的評估能力也在於此。

一般的投資人看的是產業的發展與營收獲利的績效,但新創事業初期的前幾年可能毫無任何收入,甚至眼前也找不到類似的產品,或是相關可供參考的產業可以評估,因此創投的評估能力與評估重點自然與一般投資人不同,那麼創業者想要吸引創投投資,也必須從創投的角度來看。

新創事業要成功,關鍵並不只在於有個好想法或是有樣新技術,而是這段從0到1的創業路程該如何才能順利達成,這也最為創業者所忽略,才會屢屢抱怨自己有這麼好的想法、這麼獨特的技術卻為何就是得不到投資者的青睞、募不到資金。或是雖然初期僥倖募得啟動資金,但卻後繼無力,想像中的市場始終未曾出現,或是即使產品有人買單,公司卻是入不敷出,大受歡迎的產品卻沒能創造獲利,而淪為慈善事業,當然就再也沒有投資人願意提供柴火讓創業者繼續空燒理想,而終至彈盡援絕,倒閉收場。

商業頭腦

獲利從何而來,經常不是創業者的首要考量,卻是投資者最關心的事情,畢竟,投資就是要賺錢的,不是嗎?但是,要建構一個好的、會賺錢的商業模式,需要的不只是技術而更要商業頭腦,這點就是許多創業者所缺乏的。而且,不只是要有個好的商業模式,還要有本事能夠執行到位,這又是更困難的事情。讓想法不只是個想法,要能實現就需要有執行力,如何證明商業模式可行,如何讓商業模式一步步到位,在創業初期就能讓投資人相信這是個可行能達成的構想,這些都是創業者最需要的能力,但卻很少人能告訴你該如何能做到。

艾許‧莫瑞亞,是美國創業圈的知名人士,一位連續創業家,精實創業方法的積極提倡者,過去曾著有《精實執行》(Running Lean)等書,同時也在哈佛大學、德州大學奧斯汀分校以及麻省理工學院擔任客座講師,作育無數創業人才。其長期幫助創業家解決事業發展的困境,將累積的經驗寫成了《快成長時代》一書。這本書最大的貢獻,就是教導創業者如何建構商業模式、如何有效預估獲利、如何實際驗證商業模式的可行性以及在發展不如預期時該如何採取改善行動。

我們都知道,創業者要吸引創投投資,首先,最重要的就是要寫一份BP(Business Plan營運計畫),而每份BP,幾乎無例外的,營收與獲利都有著戲劇性的發展,但你只要認真的詢問一下創業者這些數字是從何而來、是根據哪些基礎來計算的,通常得到的答案都是語焉不詳。這些數字就像是靈光乍現般的從天而降,事實上,這些數字大多都是創業者自己憑空臆想、瞎掰的,就是我預測應該會有這麼多人點閱,轉換率應該會有這麼多,成長率應該會是這樣,但是為什麼會是應該,則沒有答案。其結果就是預估的營收獲利通常達成不到一半,但費用的達成度卻肯定會超過百分之一百。

牽引力

要有營收就必須先定義顧客,如何透過商業模式,讓顧客付費是最重要的事情,因此,評估一家新創企業應該以此為依據,而不應使用一般的財務分析方法或KPI,本書作者將一個商業模式從使用者身上變現的速度稱之為「牽引力」

會如此重視牽引力,其道理無它,就是有太多的創業者,太過重視或是只重視網頁的流量、只在意衝高多少人氣、多少註冊人數……,唯獨漏掉的就是到底有多少人氣會實質轉化成營收,以及更重要的,有多少人或是怎樣的人會重複購買。因此,建立一個商業模式後,應確認可以變現的關鍵活動是什麼,接著要為這個關鍵活動訂出一個價值。

模式驗證

一個商業模式只是一個構想,要說服投資者這個構想是實際可行的,最好能測試這個模式的可行性,以及提出一個概略可信的財務預測。

書中提供一個不錯且簡便的方法—「費米估計」,可以針對問題的投入假設做出有根據的推算,而且準確度落在一個數量級之內(也就是最接近某個10的次方)。作法大致上是,首先設定成功目標,一般的作法會是以商業模式的最大成長潛力(例如1%的市場佔有率)去思考,但這卻不如以一段時間(可設定為三年)內,「最低成功標準」去思考會更有幫助;然後將最低成功標準轉換為顧客產出率;最後,以最低成功標準來測試或改良商業模式

舉個簡單例子,設定最低成功目標為三年內營收達1000萬美元,這裡不需要準確估計前三位數字,一開始的估計只要準確到一個數量級之內就好。換句話說,先問自己,你的目標是要建立一年10萬,100萬,1,000萬或者1億美元的事業。然後你可以從這個數字進一步調整。

為了計算需要的顧客產出率,我們需要的第一個關鍵投入是訂價模式。訂價建議採價值訂價法,就是相對於解決顧客問題產生的價值所訂出的價格,這樣就能避免在解決方案還不明朗時,也就是成本尚難計算出來時,也能明確的訂出價格。

同樣的,這裡的目標不求精確,解決方案的潛在價值是每個月1美元、10美元、100美元、1000美元或是10000美元,這裡假設是50美元。那麼(活躍顧客人數)就等於(每年營收目標)/(每年顧客營收)。

活躍顧客人數=1000萬美元/(50美元/月*12個月)=16000+

這個數字已經較1000萬美元更為具體,但這樣還不夠,還要考慮顧客生命週期,因為不是達到這樣的顧客人數就夠了,顧客還會有流失的情形。

顧客生命週期價值=顧客生命週期*每月重複性營收

顧客生產率=每年營收目標/顧客生命週期價值=1000萬美元/(2年生命週期內每月50美元)=1000萬美元/1200美元=8333名新顧客/年

這8千多名新顧客並不是活躍顧客人數,而是你在達成最低成功標準之後,每年需要創造的新顧客人數,而這只是為了維繫你想要的產出率。

要測試商業模式的可行性,必須先得到一個事實資料,現在你覺得這個商業模式的可行性如何?要維持你想要的目標,一次創造16,000名活躍顧客與每年必須創造8,000名新顧客是非常不同的。

若以上的數字評估後覺得達成性不高,就需要進行商業模式的修改,可以根據公式調整,例如調降每年營收目標、提高顧客生命週期價值、拉長顧客生命週期或是提高定價。

只有證明可重複創造顧客,才算完成工作

請周遭的親朋好友開始試用,大概是經營事業最容易的起步,或是創造一個話題,發起一個事件,都可以有效的開拓新客戶,一時的客戶爆增似乎證實了產品為客戶所接受,但過了三個月後呢?

建立可重複性的商業模式,是追求成長的先決條件,不應嘗試在每一個可能的方向都加快腳步,反之,應該放慢步調,並試著找出重複出現的顧客型態,目標應該是確認少數可行、能激發他們採購決定的人口統計和消費心態線索。

作法上,可以根據使用者的加入日期(或者註冊日期),將使用者按照每日、每週和每月分群,然後在他們成為消費顧客時,評估重要的使用者行動。如果你確實在不同的分群之間見到突然增加的情形,你就能聚焦在可能的原因上,去檢查分群中有什麼因素改變。接下來的工作就是進一步隔離那個行動造成的影響,可能的作法是重複那個行動,並且尋找有無類似的結果。

商業模式之所以稱之為模式,就必須是一個可重複創造客戶的商業行為,可以從最小可行產品開始,就是從使用者那裡創造和獲取金錢價值的最小解決方案開始,找到一些好客戶,讓顧客可以持續快速回饋,反覆將最小可行產品變得可行,找到可重複產生的客戶,成為正確的成長引擎,就能實現商業模式的全部潛力。

書籍資料

■  書名:快成長時代:精實思維X牽引力指標X顧客產出率  打造快成長引擎(Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth)

■  作者:艾許莫瑞亞(Ash Maurya)

■  譯者:羅耀宗

■  出版社:天下雜誌

■  出版日期:2017年5月31日

 

註:此篇應天下雜誌邀約,分享新書心得。

 

 

 

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