黑天鵝總是出現在最想不到的地方，不叫的狗顯示作案的是熟人。當前環境多變，領導者要帶領團隊走向未來，就必須具備預見趨勢的能力。而要掌握環境的變化，能由小窺大、見微知著、觀察到跡象、感受到脈動，只靠領導力是不夠的，還要結合策略思維才能有效達成。而這並非難事，只要努力實踐這6項修練，就能一舉成為「策略型領導者」。
如何選擇正確的接班人，一直是許多老企業最頭痛的問題。接班人上台後不要說想發揚光大了，只要能夠維持住往日的榮光，都算是不錯的了。要是遇到了環境驟變，大半接班人的下場，恐怕都是一蹶不起、就此沉淪。
老闆精挑細選的接班人，平時的表現看起來明明就是可圈可點，要不怎能委以大任，但上台後的表現，卻常常出乎意料，令人跌破眼鏡；同樣的，新創公司從大企業挖角優秀經理人，原本在大企業表現優異的經理人，為何離開後的表現卻常是大走鐘，這道理又是何在？
營運型經理人vs策略型領導者
某生產離散式電子元件的晶圓代工廠，主要開發較高階的產品。設立初期正逢市場開始蓬勃發展，董事們有感於自身的經營能力不足，深怕失去了先機，遂透過種種關係，從業界知名的一線大廠中，挖角了一位曾任總字輩的優秀人才，來擔任公司總經理，扛起這幫公司打下未來大好江山的重責大任。
這家晶圓廠是業界的後起之秀，所以晶圓的尺寸也是市場同類產品中最大的，相當具有競爭力。只是，可惜的是，製程經驗不足、技術純熟度不夠、品質經常不穩定，生產狀況就一直處於不理想的狀態。而這位新任總經理到任後，根據其過往的豐富經驗，很快的擬定了相關作法，很有信心的，就這麼上路了。
上路後很快的run了一年左右，就看到生產狀況似乎是有了改善，出貨片數持續成長，總經理在年中跟董事會報告，預估下半年營收很可能會創下新高，董事們都興高采烈的互相稱讚，看來當初下的決策是對的，因為找對了人，大家今天才能輕鬆愉快的擔任這個董事。
只是好景不常，三個月過去，董事長突然接到公司財務經理的急電，「報告董事長，公司出事了，下個月會出現好幾千萬的現金缺口，麻煩請董事長趕緊過來處理。」
這是什麼情況啊！不是業績要創新高嗎？怎會公司突然間面臨倒閉的命運。董事長因為同時經營了好幾家公司，平時其實並未特別參與這家公司的經營，只是定期來公司看看狀況而已。這下可好了，本想可以翹腳髯嘴鬚輕鬆等著賺錢的，一下子就變成了所託非人，著實被這通電話給嚇了一跳。董事長收拾起驚恐的心情，立即從他其他公司調派高階主管進駐，好好的來徹查一下，看看到底在搞的是什麼飛機。
事情很快有了答案。結果，總經理黯然下台了。
公司的實際狀況其實並未若總經理當初所稱的那樣好，其中誤判情勢、數據不實是最大的原因，這該怎麼說呢？
市場大環境的轉變總經理沒有察覺到，導致被幾個大客戶倒了不小的帳，人家持續下大單，最後卻連人帶貨全跑到對岸大陸去做無本生意了；再來是管理上出了問題，庫存數字不合理，帳上看起來都是正常品，進去一盤點全成了瑕疵品，另外退貨也有問題，客戶退的貨不但沒登記，就連貨都不知退到哪去了，還不止這樣……，反正看起來到處都有問題就是了，整個工廠簡直就是一團亂，這究竟是怎麼管理的。
最令董事長想不透的是，為何這位在一線大廠明明擁有多年經管經驗，也明顯看得出其表現成績的總經理，怎會換個環境後，落差竟如此之大？
經過與眾主管的詳細討論後，得到的結論是：開大船的人不理小浪，開火車的人只會照著軌道走。就像公司有位過去曾在台X電任職的生產處長，有次產線出了問題一直無法有效解決，老闆問他為何處理了那麼久還不見解決，他當場就神回了一句至理名言：「因為沒有系統。我過去公司的系統都會顯示訊息告訴我，該要做什麼。」
我們這種小廠的設備是拿什麼去跟人家一線大廠比啊！是哪來的全自動化系統來告訴你接下來該怎麼做，也沒有前人留下來的SOP，所以，遇到問題要自己解決、遇到困難要自己突破、遇到狀況要自己想辦法、遇到……，唉！反正一切都是要靠自己啦！不就是因為自己本事不夠，才會找你這個經驗豐富的人才來嗎？
但實際運作下來的結果卻發現，這位一線大廠的人才需要靠完善的體制、精良的設備以及強大的團隊才能運作良好（這也就是他過去所處的環境），一旦脫離這些，就不知所措了。
那就不能重建一套完善的體制嗎？嗯！很困難，因為當初那不是他建立的。那移植一套過來呢？也不行，因為不知該如何量身修改。至於精良的設備就不用談了，等幫公司賺了大錢之後再說。那找個強大的團隊有困難嗎？這是當然的，我們這種小廟只供得起你這麼一個大和尚，其他的就甭想了。
公司真正需要的是能夠篳路藍縷、衝鋒陷陣、開天闢地的開創型領導人，卻請來只是航行在風和日麗天候中，一位在大船上接手航行的船長。結果，大船是前人造的、船員是前人找的、目標是前人定的、規矩是前人設的、問題是前人解的，剩下的就只要照章行事，就能順利航行。所以，看不到小浪的變化，感應不到外界的改變，只會看表面數字，不察實際狀況，只會照著前人鋪設的軌道走，一但沒了軌道，就不知該駛向何處。
管理是把事情做對，領導是做對的事情。能夠開疆闢土、開創新事業的大多是策略型的領導者，而在旁輔佐、承續接手的則多是苦幹實幹、精益求精的營運型經理人。兩者最主要的差別是，一個能在多變的環境下突破創新；另一則只能在穩定的環境中精益求精，也就是只能在既定的計畫與目標下提高效率與改善。
六項修練
要從營運型的經理人進化而為策略型領導者，並非不可能，只要透過由史蒂芬‧克魯普與保羅‧蘇梅克所著《黑天鵝與不叫的狗：預見趨勢的6項思維修練》一書，作者整理超過20年各國各種產業2萬多名領導人的訪談研究成果，所發展出6個思維修練的評量工具，就有機會達成。
這6項思維修練分別是：預期力、質疑力、解讀力、決策力、校準力與學習力。
預期力
耳朵貼在鐵軌上才聽得到遠處的火車要來；貼近客戶才聽得到客戶潛藏的聲音。領導人可以透過加深好奇心、更靈通的資訊、更聰敏的分析、更廣泛的接觸知情者，來提升自己的預期能力。在愈是難以預測的環境中，機會愈大，能正確的結合策略性思考和領導技巧，才能掌握這樣的時刻。
要時時檢視產業的機會與威脅、使用者的需求變化、競爭者的行動，讓自己看得更早；並檢視市場的不確定性、積極蒐集公司及產業內外的資訊讓自己掃描得更廣，以此來修練更佳的預期力。
另外，觀察新創公司或創投趨勢也是看出新興市場變化及非傳統競爭對手的一個好途徑。
質疑力
只要音樂還在響著，就會繼續跳舞。人們習慣於遵循過去，卻不去質疑為何要如此？根深蒂固於現狀是相當危險的，人總是習慣於以特定的方式做事，當你對此提出質疑時可能具有相當的顛覆性，會導致強烈的反彈。
但是，賽局已經改變，且未來將繼續改變。艾佛列德‧史隆在擔任通用汽車董事會主席時說的一段話，就是一個值得深思的例子。他說：「各位男士，我看，我們對這個決策的看法完全一致……，那麼，我建議把這個議題的進一步討論延後到下次會議，讓我們有時間去想出不同意見，或許還能讓我們更加了解這是怎樣的一個決策。」
要找出既定軌道外的路、跳脫框架，就要能挑戰假設。要打開窗戶，引進外部新鮮觀點來檢視現況，了解外界人士向內望時看到了什麼；接著要照鏡子來自省並做出改變。要鼓勵內部建設性批評及創意思考，從多角度架構問題來了解根本原因，以及正視本身及團隊的偏見，如此才能有效修練質疑力。
解讀力
智慧始於覺察事實。要像福爾摩斯般的找出異常、放大訊號、看出關聯，來強化解讀環境中許多訊號的能力。聆聽訊號，分析它和更大的脈絡有無關聯，這兩者是解讀力這項修練的精髓。
探長：「還有沒有什麼你希望我注意的問題嗎？」
福爾摩斯：「那天夜裡，狗的反應很奇怪。」
探長：「那天晚上，狗並沒做啥啊。」
福爾摩斯：「這正是奇怪的地方。」
不叫的狗表示竊賊和殺人犯是狗熟悉的人，消極資料的效用有時不亞於積極資料，絕對不要在你還未取得資料前就做出推理，因為那會使你扭曲事實以吻合你的推理，而不是做出與事實吻合的推理。
一個重要技巧：不僅要能來回穿梭於各細節或資料點，還要能抽身後退一步，綜觀全局。
決策力
做出艱難決策是最嚴峻的領導挑戰，二者擇一，各退一步，不是雙贏，而是雙輸，永遠要找出創造雙贏更好的第三條路。
成功領導決策的兩個核心要素：探索可能選擇，展現勇氣。盡量評估多種可能選擇，不要受限於原來非A即B、做與不做的決策框架中，仔細評估風險，在速度與嚴謹、長期投資與短期成果間求取平衡，深思熟慮後，做出有膽識的決策。
校準力
經常讓決策影響所及的部屬參與決策流程。一個共同願景的吸引力未必足夠，一團隊或社群的成員想要有影響力，領導人需要他們的認同，才能推動重大變革。所以，成功校準的兩個重要課題是：一、號召要員朝向共同目標、願景、策略；二、溝通歧見，以化解公司內部及其生態系統中各相關人間的利害衝突。
學習力
規避失敗的結果，就是啥事也不做。沒有人會期望一個小孩在從不曾跌倒之下學會走路，犯錯的次數愈多學得愈快，一個從不曾犯錯的人，是一個從不曾嘗試新事務的人，唯有比競爭對手更快速學習，才是唯一可持久的競爭優勢。
一位真正的策略型領導人，是勇於面對恐懼，倡導好探索與發現的組織文化，鼓勵人們嘗試新東西，分享學到的東西。他們從自己的、團隊的、競爭者和產業領先者的失敗與成功經驗中學習，坦誠地、建設性地、虛心地討論錯誤。他們嘗試新點子，知道意外狀況能提供學習機會，這樣的策略型領導人才能夠脫穎而出。
書籍資料
■ 書名：黑天鵝與不叫的狗：預見趨勢的6項思維修練
■ 作者：史蒂芬‧克魯普、保羅‧蘇梅克(Steven Krupp、Paul J. H. Schoemaker)
■ 譯者：李芳齡
■ 出版社：天下雜誌
■ 出版日期：2016年8月22日
註：此篇應天下雜誌邀約，分享新書心得。
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