幫得了別人,卻救不了自己 經常給別人建議的人,當自己遇到了同樣的問題,卻往往處理不了。投資顧問提供投資人投資建議,自己卻經常投資失利;兩性專家經常能開導別人,卻往往無法解決自己的婚姻問題;就連專門幫客戶開發軟體系統的人,當要為自己的系統分析時,竟也失誤連連。為什麼這些在各領域的專業人士,能夠為客戶提供專業的建議與服務,卻經常無法解決自己相同的問題呢?

體公司的專案部門,是專門幫客戶開發「軟體系統」的單位,那麼軟體公司自己要用的系統,又是由哪個單位來開發的呢?一般而言,軟體公司自己用的系統若不是外購,就是由資訊部門來開發,很少是由專案部門自己開發的。這該怎麼說呢?

因為專案部門是對外的賺錢單位,而內部使用的系統則屬於後勤範疇,公司哪可能把寶貴的資源拿來浪費在內部系統上,況且內部管理上的事情通常較不受重視,所以系統只要能用就好,還是公司賺錢要緊,一切賺錢為先。

依照公司的這個邏輯,優秀的工程師當然是優先放到專案部門,而資訊部門只要一般程度的工程師就足以勝任了。

SA不會分析自己要用的系統

某天,專案部門難得有了系統需求,需要在原本的專案管理系統上增加一些功能及報表。這有什麼難的,因為自己就是開發軟體系統最專業的部門,部門內擁有多位系統分析師(SA),所以也沒什麼好跟資訊部門溝通的,最省時省事的作法就是把系統規格開一開,直接丟給資訊單位去開發,這樣應該就夠了。

可是當資訊部門收到系統規格後,仔細一瞧,乖乖,這是個什麼狗屁不通的東西啊!依照這個規格,根本無法開發,因為系統結構根本就不是他們所想的這樣。好吧!就算是想盡辦法硬把它給開發出來,其報表統計出來的結果也是錯的,這個統計報表根本就抓錯資料了。這可真是奇怪了,他們到底知不知道自己要的是什麼?知不知道系統該怎麼開發?怎麼專門在開發專案的單位,竟然不懂自己需要的系統?

懂需求才能開規格

就這麼直接把規格退回去,好像也太不給對方留面子,而且人家自以為高高在上,本就沒把資訊部門放在眼裡,是憑什麼隨便退人家的規格。沒辦法,資訊部門只好找專案部門當初開規格的人來溝通、溝通。

這不溝通還好,一談之下還真讓資訊部門的人給大吃一驚。

第一,開規格的人對自己平時在用的系統功能就不太清楚。因為要用的系統是老闆交代的,他們自己其實並沒多大意願要用這個系統。這點倒是跟許多單位一樣,老闆要掌控部門事務的進度,就會要求資料必須進系統,但操作者可不這麼想,自己的一舉一動都被系統監控、績效全攤在陽光下,有誰願意啊!

再來,開規格的人竟然對自己的需求也搞不太清楚,那這是要怎麼開規格呢?難怪會開出這麼一個莫名其妙的規格來。

不清楚需求是因為不懂管理。之所以會有報表的需求,就代表管理上出了問題,由於資訊不足,無法做出判斷或是找出問題,才會需要提供更多的資訊。要提供正確有效的資訊,就必須懂得如何管理,才會知道需要的是哪些資訊,以及這些資訊該從何而來。

開規格的人並沒有管理上的素養,就連主管在這方面能力也不太靈光(其實大多數技術主管都是如此),才會開出一個牛頭不對馬嘴的規格來,而資訊部門之所以能看出這些問題,則是因為資訊部門的主管在管理上有多年的實務經驗,才能一眼看出問題來。

只是,這就更說不通了,專案部門的人做了那麼多年的專案,怎會沒有實務經驗呢?

規劃的經驗與執行的經驗

專案部門的系統分析師,許多是學校一畢業就進公司,從系統工程師一步一腳印的累積經驗,逐步升到系統設計、系統分析,所以專案開發的經驗不缺,但卻幾乎完全沒有營運管理上的經驗。當接到客戶專案時,所謂的Domain Know How這部分全靠客戶提出,自己只是將客戶的需求轉換成系統而已,其實是不太懂得客戶為何要做這些系統,以及客戶提出這些報表的用途和管理上的意義,只是自己不自知而已。因此,當自己有需求時,就會誤以為自己有能力分析,而如果需求無法有效釐清,當然就開不出正確的規格了。

其實,專案部門還是有一、兩位真正很有能力的系統分析師,只是他們的經歷很不同就是了。他們大多都在一般企業的資訊單位或是其他單位待過,曾經實際導入過系統,也陪著這些系統一路成長,所以很清楚這些系統功能的作用為何,這些報表要表達怎樣的結果,也知道系統相關資料彼此的關連與意義,甚至比實際作業的單位還更了解他們自己的作業內容,這樣即使客戶對自己的需求不夠了解,也能有效的做好系統分析。

這道理就跟MBA一畢業就到創投公司任職,很難升到高階職位是一樣的。創投公司找投資經理(AO)時,都希望負責投資的人最好過去曾有過創業的經驗,或是擔任過企業的高階經理人,否則在投資時很難做出正確的判斷,以及提供被投資公司有效的協助。因為唯有自己創過業或是經歷過企業的大風大浪,才能真正知道被投資者可能面臨的問題,以及是否有能力面對這些挑戰。

在專業上沒有實務經驗的人,就像是在少林寺學會了上層武功,卻從來沒有在江湖上行走,鍛鍊實際的對戰經驗。所學若要真的發揮作用,能夠融會貫通,就必需要有足夠的實戰經驗才行,否則就容易淪為紙上談兵,空有武功架式,臨陣卻無法發揮功力。

專業公司之不足

有些專業公司,承接的是客戶已經規劃好的事情,只是負責其中的一個環節,雖然在這個環節的領域中公司擁有技高一籌的專業技能,但卻容易發生見樹不見林的問題,不知道執行背後的意義。所以自己只是會做刀的人,而不是懂用刀的人,可千萬不要誤以為會做刀就等於懂用刀,若是刀隨便出鞘,就可能傷及無辜而後悔莫及了。

那若是在專門提供企劃的公司中任職呢?雖然可以學到最專業的規劃能力,卻容易缺乏實際的執行經驗,當提出的企劃未考慮執行層面時,就很可能變成畫大餅、打高空了。其實思考策略時,若不同時考量如何執行的不叫策略,而叫空想當幫別人規劃策略時不考慮是否能執行,就叫做發誓給別人死。只是委託規劃的公司卻經常無法察覺到這點,因為這類的客戶就是因為自己缺乏規劃的人才,才會委託專業的公司規劃,就很容易沒有判斷力。

規劃與執行缺一不可

幫別人做企劃的公司,往往幫自己做不好分析,否則行銷企劃公司就都不會倒閉了;兩性專家經常能開導別人,卻往往無法解決自己的婚姻問題,其中苦苓就是最好的例子;而投資理財專家自己投資卻常績效不彰,只會給人投資建議,卻沒辦法給自己一個好的投資建議。一個好的企劃幕僚單位的主管,通常都是既懂規劃,又有豐富實際執行經驗的人,但其下的部屬很多就可能只有規劃能力而無實際的執行經驗,因為他們只要依照主管的要求去規劃就行了。

在甲方(承接方)歷練過的人最好也能到乙方(委託方)歷練一番,這樣不但懂得規劃也能知道執行上的問題,在職場上才能更上層樓。除此以外,當在甲方歷練時,若能跟乙方深入配合,同時參與執行面的事務與檢討,同樣也能獲得執行上的經驗;而當在乙方時,若也能積極參與甲方的規劃,了解其思考邏輯,所需技能,幾次以後也同樣能提升自己規劃的能力。

社會新鮮人要了解的是,規劃與執行是一體的兩面,有再好的規劃若沒辦法有效執行就只會空留遺憾;而縱有再強的執行力,若沒有正確的規劃,也只是白費力氣。因此,不管自己是從何處開始歷練,唯有當兩者兼備時,在職場上才能更上層樓。

 

 

 

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留言列表 (1)

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  • Richard Yu
  • 很棒的文章,很受用我現在的狀況。
  • Thanks

    凌帠 於 2016/06/29 12:14 回覆

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