激發員工潛力的薩提爾教練模式 想改變人要有方法,用對方法就可以改變一個人。並非人人都「江山易改,本性難移」,而是你只試圖從自己的角度、自己的立場以指導的方式去改變別人。事實上,每個人都認為自己想出來的方法最好、對自己想做的事最有動力、只有自己覺得不對或不好時,才有意願來改變。而教練式管理就是一套引導人自願改變、能夠激發潛能的有效方法。

牽到北京還是牛!但是牽到了西班牙就變成了鬥牛,若是把牛牽到了台北,嘿嘿!馬上就變成了聞名全台的牛肉麵。

當過人資的人大多都有過這樣的經驗,就是某位員工在某部門時考績經常墊底,主管恨不得除之而後快;但當把這位員工調到其它部門後,其表現卻變得意外的好,好像變了個人似的。

到底這位員工有沒有去整型不知道,但是可以確定的是,人還是同一個,所不同的則是主管換了個人。主管對部屬的發展影響重大,部屬若跟對了主管會讓你上天堂,若是跟錯了主管就會讓你住套房——把自己套在原來的位子上,永世不得翻身。

指導式管理

有些主管採軍事化管理,只喜歡聽命行事的部屬,最好一個口令一個動作,不喜歡意見太多、自作主張的部屬,因為這樣最容易管理,最能維護主管的權威。在這種主管下面的部屬不愛用大腦,也沒機會用大腦,做事不求有功但求無過,缺乏企圖心,即使自己有多大的能耐,若是表現出來只會讓主管感到威脅、難以掌控,就會遭致打壓,甚至被迫離開。

但也有些主管希望能提升部屬的能力,這樣主管自己就能更輕鬆有效的處理事情。當部屬的能力愈強,部門的績效就愈高,主管只要讓部屬能夠充分發揮潛力,就能讓自己的績效更好,何樂而不為呢?

有些人本身素質不夠,放在軍事化管理的主管下剛好,只要認真服從就能有好的表現;但有些人的資質不錯,若也放在這類的主管下,可就埋沒了。就像一塊玉石,未經雕琢就只是塊石頭,若遇到好工匠則能展其玉質,要是遇到了真正的大師,就有機會使其成為和氏璧。

大部分主管培育部屬的做法都是採取「指導」的方式,這看起來最直接有效,只是指導部屬的結果往往變成只會記憶主管的思維和指示,並不能真正啟動自發的思考,也無法覺察到自己的盲點,更何況指導不成經常就變成了「指責」,只會引發更多的內心抗拒,造成學習成長愈多的干擾與障礙。

傳統的管理方式是單方面的指導,直接告知對方該怎麼做,往往忽略個人的內心反應。然而,「教練式管理」則掌握了人性的本質,人的內心底層是愛好自由,不喜歡被干預的,但同時也都有呈現自己美好一面的渴望。因此,在不受約束而能自覺、自發之下,學習動機愈強,愈能把事情做好,自信與潛能就會充分發揮。簡單的說,「教練式管理」就是以引導式、開放式的提問,協助當事人找到自己的盲點並找到答案,就能有效協助部屬發揮潛能。這也正是《激發員工潛力的薩提爾教練模式》這本書所要傳達的重點。

教練式管理

要有效地施行教練式管理,正確的提問方式佔著關鍵的地位,這點很類似心理諮商師的角色。因此作者結合了心理學大師薩提爾女士所發展出的「薩提爾模式」,可以有效辨別行為模式並探討背後緣由,正好可以使教練式管理發揮更大的效用。

許多人之所以未能發揮潛力,經常不是因為努力不夠,或是能力不足,而是受限於自身心理因素的影響。有些人缺乏自信、有些人畫地自限、有些人認知失調、有些人過度擔心、有些人執迷不悟……。就像許多優秀的運動員一樣,有時表現失常或是無法突破大多是受到心理因素的影響,所以只要能排除內心的障礙,潛能就能順利發揮出來

書中舉了一個例子,可以很精要明確的點出教練式管理的重點。

有個村莊因河水暴漲而被淹沒,全村的人無一倖免,只有一個人因為緊抱了一塊浮木而存活下來。兩天後,他隨著河水漂到了下游的村莊,即使又餓又累,還是緊抱著浮木不敢動彈。

村人都站在岸邊對他呼喊:「這裡水很淺,你幹嘛還不上岸?」可是他不為所動,依舊緊抱著浮木。(一般人都是站在自己的立場提出指導或質疑)

終於,出現了一位教練,他不是在岸邊呼喊,而是走到水裡面跟那人一起抱著浮木設身處地),對他說:「你抱著這根浮木一定有你的原因吧!」(非提出建議或質疑,而是關心地詢問原因

於是那人跟教練講了原委。教練聽完後說:「原來是這浮木救了你,讓我們一起來感謝他吧。」(認同對方,肯定其過去成就,即所謂的同理心

接著,教練問:「你現在感覺如何?」(同理回應,試圖描繪對方情緒

那人說:「我又餓又累。」

教練問:「你想改變現狀嗎?」(引發改變動機

那人說:「想。」

教練問:「你想要的是什麼?」(以提問方式來幫助對方找到答案

那人說:「我想上岸吃頓飯,換身乾衣服。」(自己想要的才會願意去做

教練問:「那你為何不這麼做?」(點出矛盾,探詢原因

那人說:「我擔心放開浮木會淹死。」(引導對方說出真正的原因

教練說:「你再仔細看看這裡的環境,和你過去兩天所處的環境有何不同?」(引導對方自己找到答案

於是那人終於領悟,他現在所處的環境已經不再需要那根浮木,因此就心甘情願地放下浮木走到岸上。

慧眼識英雄

在類似中國好聲音等的歌唱比賽節目中,導師在挑選隊員決定勝負時,經常不是選擇當場唱得最好的,而是選擇最有潛力、能在最後有機會奪冠的。導師首要的能力就是能看出學員的潛力,要能慧眼識英雄,而其職責則是在這段期間中能激發出學員的潛力。而能激發出多大的潛力,不只是看導師自己的唱功有多強,更要看導師所採取的教導方式,在眾多方法中,教練式領導是最能激發出潛力的方法之一。

因材施教

要採取「教練式領導」而非「指導式」或「指責式」的領導,可能許多主管都在心裡吶喊著:「我也都是用引導、開放的方式來協助引領部屬的啊!只是每次問題一提出,對方馬上就來個大當機,半天沒有回應,最後好不容易擠出幾個字來,卻是個莫名其妙的答案,這又該怎麼辦?所以只好直接下指令用指導的方式,又不是我不願意當個好教練。而且,有時再怎麼指導也無效,一氣之下就變成指責了。

子曰:「朽木不可雕也,糞土之牆不可杇也。」對於資質不同的部屬就要採取不同的管理方式,所謂:「巧婦難為無米之炊。」只有對有潛力的部屬才適合採用教練式的管理,否則就變成對牛彈琴了。

書中舉出主管應有三頂帽子,分別是主管帽、老師帽及教練帽,要適時平衡地扮演這三個角色。當面對比較資淺的部屬,需要的是基礎知識,就比較適合直接傳授知識,就要戴上老師的帽子;要是部屬績效一直不佳,卻又沒有動機改善,這時就要戴上主管的帽子,讓他們知道不改善的後果,最後還可能動用主管職權,將之調職或請他離開。

好為人師

在談話性節目中,一位好的主持人往往都是話講得最少的,只是盡職的扮演好提問者的角色,適時的穿針引線讓受訪者發揮,引發出真情流露。這看起來似乎很簡單,但實際做起來卻很困難。我們看到的主持人大多是忘情的把自己當主角,大言不慚的自我發揮,強烈的主導話題,恣意插話,反而把來賓當成配角,有話難申。

其實,職位愈高的人愈容易「好為人師」,愈會以指導的方式來領導部屬,卻自大的以為也是在採行教練式管理,導致真正有潛力的人無法發揮,只能在既有的原則下遵行。

主管只顧工作的進行,而不顧部屬的內心世界,最終不是人才被埋沒,就是優秀的人才紛紛求去。主管們倒是不妨藉著這套教練式管理模式的架構與方法來檢視自己的管理模式,在改變部屬之前,先改變自己習慣的模式,找出自己的管理盲點,讓自己成為真正的教練。也可同時自我詢問及自我引導,或許也能激發出自己過去未曾發揮的潛力。

書籍資料

n 書名:激發員工潛力的薩提爾教練模式:學會了,你的部屬就會自己找答案!

n   作者:陳茂雄、林文琇

n   出版社:天下雜誌

n   出版日期:2015年11月4日

重點摘錄

 

n   只有透過自己的覺察,看到自己的行為及思考模式,才會有改變的動力。

n   教練式領導的價值在於:幫助他人不只「解決問題」,還要「改變模式」。

n   協助他人提升覺察的能力,比教他們各種技巧更重要。

n  當一個人經過自我覺察及省思,且經由選擇後作出決定,才會真心地接受這個決策,並願意為之負責,也才會真正的投入行動,個人的績效才會提升。

n  人本信念及冰山理論是薩提爾摩式兩大支柱。簡單來說,薩提爾模式是用人性關懷的角度,也就是人本信念,來探索行為背後的原由,並從中找到轉化的方法,又稱為冰山理論。

n  薩提爾模式的理論在教練式領導的應用上,最珍貴的就是提供了「人常見的盲點有哪些」,以及「如何排除這些盲點」的前人經驗。

n   進行教練晤談前,應將自己的心態調整成:平等心、好奇心、相信人的潛力及開放的心態。

n   藉由行為、感受、觀點及期待四個方面的引擎,教練協助當事人從渴望的調整,連動地改變期待、觀點及感受,由內而外改變了行為模式。

 

註:此篇應天下雜誌邀約,分享新書心得。

 

 

 

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