來源: Chris Potter@flickr,CC BY 2.0 經營企業的人幾乎都知道，公司賺不賺錢，看一下損益表就知道；要準備多少資金，也是算一下要買的廠房、設備、器具、以及每月的相關費用也就差不多。但經營者對於財務概念的了解若僅止於此，就很容易發生為了調頭寸而傷透腦筋，或是生意做得愈大，卻倒得愈快的情況。事實上，這些都是因為沒徹底搞懂「營運週轉金」所導致的淒慘下場。
不少月光族很在意信用卡的繳款期限，最好是能落在每月五號之後的幾天內，因為這樣在每個月五號領到薪水後，才有足夠的現金來支付卡款，否則月初時很容易就花錢沒有節制，那麼到了月底，就沒錢繳卡款了。
上班族每個月領到的薪資只要能多於且早於要支付的錢，日子就能快樂的過下去。但問題是，好像除了公家機關外，很少有公司是先付薪水的，那麼自己就只好先準備一筆錢來撐過第一個月，這樣以後的日子才能夠生生不息。
企業經營也是一樣的，要能銷售產品賺取獲利之前，必需要先投入成本製造產品或購買商品，這筆錢是企業營運所必須準備的，而若之後一切順利，銷售的金額大於成本又能及時支付，那企業就能持續經營。除了建立企業所需投入的廠房、設備等固定資產外，經營者在營運上需要先投入第一筆金額，之後就不需要再籌措其它多餘的資金，企業就能週而復始的營運，這就是「營運週轉金」最最基本的概念，只是實際上不會這麼單純就是了。
付款條件影響大
許多沒有財務概念的經營者，在經營上只會注重製造成本以及銷售價格，卻從來沒想過付款條件竟也會對企業經營產生如此重大的影響（付款條件請參考：帳款月結的玄機）。在現今社會，交易大多非以現金的方式來進行（例如信用卡），而企業間的交易更常提供賒銷（信用交易）的條件，就是完成交易後無需立即付現，待經過一定期間後才需付款，常見的期間有三十天、六十天、九十天等等。
假設一家商店進貨的付款條件為三十天後付款，而銷售時客戶卻是當場付現購買，只要進貨的商品都能在三十天內銷售完畢，那麼三十天的付款期限一到，收進來的錢就足以支付貨款，這種經營形態，不就等同是無本生意，也就是做生意無需營運週轉金，這不正是所有經營者夢寐以求的狀況。
事實上許多大賣場的經營就是如此，而且大賣場的進貨量大，可以談到更好的付款條件，只要銷售狀況良好，不但無需營運週轉金，還會有現金剩餘可以拿去支應其他投資或是賺取利息，還真是好處多多。另外，補習班的條件更好，學生的補習費先收，老師及其他費用每個月再慢慢付，除非招生不足，否則幾乎沒有週轉金上的問題。
可惜的是，大多數中小企業很難像大賣場一樣擁有購貨延付及銷貨收現的交易優勢，有本事能做到付款條件與收款條件一致就阿彌陀佛了，只是這樣就必需要先準備一筆週轉金，才足以應付營運所需。那又需要準備多少錢才夠呢？
營運週轉金要多少
如果進貨是三十天付款，銷貨也是三十天收款，貨品在三十天內完售，那麼到了進貨後的第三十天公司就需支付貨款，但產品在此時也才剛售出，所以還要再等三十天後才收得到錢（也就是進貨後的第六十天），這麼晚才能收到錢，當然是來不及支付貨款的，所以要先準備這三十天貨款的週轉金來先支應。然後公司再繼續進貨投入生產，接著又過了三十天到了要支付貨款的時候，這時終於收到了第一次銷售的金額，剛好可以來支付貨款，之後每三十天的收款都足以支付貨款。
因此要準備的週轉金就是這三十天公司銷售貨品的成本。如果毛利不高，還可以簡單的以三十天的銷貨金額直接當作營運週轉金，這樣會比較保險也比較單純（如果公司對成本的計算沒把握的話）。
所以把銷貨的平均收款天數，加上產品從製造到銷售平均所需要的時間，也就是存貨的平均週轉天數，再減掉所有要支付的成本費用的平均付款天數，其結果再乘上平均每天的成本費用金額，就是所需要的營運週轉金了。其公式如下：
營運週轉金=（應收款平均天數+存貨平均週轉天數-應付款平均天數）*日平均成本費用
黑字倒閉的肇因
大家都曾聽過黑字倒閉的故事，也就是說公司是賺錢的，但卻意外的關門大吉了。這並不是因為什麼人謀不臧或是欺騙造假所造成的，而比較像是一架滿載乘客卻油料不足的飛機，在飛到下個加油點前就已油料耗盡，結局就只好墜毀，即使這趟滿載的飛行能賺到更多的錢，但來不及買到更多的汽油就是不行。
假設某公司的收、付款期限及銷售天數皆為三十天，但公司的營運卻逐日步上軌道，業績蒸蒸日上，大家好不開心的同時，卻忽略了營運週轉金也悄悄地跟著同步往上攀升。
因為根據營運週轉金的公式，營收是屬於乘項，所以每當每月營收增加一倍時，營運週轉金也同時會多了一倍。這情形常發生在初創公司或是景氣突然大好的時候，有很多初創公司一開始的營收很低，一旦打開市場，營收常呈現爆炸性的發展，在短期間內很容易就會有倍數的成長，這時只要一不留意，就會造成現金不足，一旦跳票就成了典型的黑字倒閉。
大客戶的風險
那如果營收維持穩定，但收、付款條件卻突然改變了呢？這對於處在供應鏈中間的公司是最容易發生的，就是那些銷售對象是企業客戶的公司，尤其是大客戶。
例如國內的科技大廠們對於其供應商的交易條件就經常是很差的，付款期間少說也是九十天以上。尤其是當遇到經濟不景氣的時候，這些大廠們還會突然地變更付款條件，經常是一口氣就拉長到一百八十天，還聽說過某大廠曾誇張地延長到二百七十天的情況。
弱勢的供應商一旦遇到這種狀況，恐怕也只能摸摸鼻子自認倒霉，是沒什麼反抗力量的，誰叫這些大廠是這些供應商最主要的衣食父母。只是，事情不是供應商自己默默接受，這麼簡單就算了。
收付款條件發生了單邊的改變，是會嚴重影響營運週轉金的。假設原本收款及付款的期間都是九十天，但收款突然變成了一百八十天之後，會造成收款來不及付款的情形。因為付款仍維持是九十天，九十天一到就必須付款，但收款卻還要再等九十天後才收得到錢，所以本來已經有的營運週轉金這下馬上就不夠用了，收款延長了三個月，代表著要多準備三個月的週轉金，只要一時失察現金無法及時籌到，那麼就難逃跳票倒閉的命運，又為社會平添一樁黑字倒閉事件。
不只是對客戶的收款期限會改變，支付貨款的期限也會改變。強勢的上游供應商為減緩其財務壓力，有時也會縮短付款期間，這樣也同樣會造成營運週轉金的增加。
只賺到存貨
有些行業產品變動特別快速，如流行業或3C產業，尤其是流行服飾業每季商品的變動大，而且設計出的服飾款項未必都能符合客戶喜好，還有尺寸的問題，經常一不小心就會造成大量庫存積壓的情形。
有時看起來好像經營得有聲有色，營收一路上升，但只要推出的款項逾多，零碼與庫存就很難不跟著增加。存貨逾多、放得逾久就會造成存貨週轉天數的上升，於是營運週轉金也跟著增加。
嚴重一點的，公司賺的錢全都壓在存貨上，變成只賺到存貨沒賺到現金，這樣的經營型態，營收逾大、存貨逾多、週轉金的需求就逾大，於是黑字倒閉就迫在眼前，要不然你以為廠商幹嘛沒事來個換季大拍賣。
無法拖延的付款
在所有要支付的款項中，有一項不但是次月就要支付，還幾乎是無法拖延的，若這佔了公司絕大部分的付款比例，這種經營型態就正好與前述大賣場賒購收現的情形相反，對經營者而言，是最糟糕的情況。
軟體業、顧問業等幾乎全靠人力的行業，沒有原料要進，沒有貨品要採購，最大宗要支付的款項就是薪資。而薪資是不可能談什麼六十天、九十天付款的，並且薪資一旦無法支付，馬上就會人心渙散，危機四起，幾乎沒有展延的空間，所以這種行業的經營是最辛苦的，因此這種行業的收款條件不能放太長，生產銷售的過程也不能太久，否則就要準備大筆現金來支應。
以軟體業而言，若是遇到個大客戶接到個大案子，悲慘的命運就此開始。大客戶的付款條件差，隨便也是九十天，更慘的是接到個大專案需要很長的開發時間，隨便也是個一年半載的。接案後可能要幾個月後才能階段驗收，驗收後還要幾個月才收得到錢，但每個月的薪水卻不能少付，且案子逾大驗收逾困難，時間拖得逾久，現金的流失就逾多，這類公司要能撐得下去，可還真要點本錢。
那遇到這種情況該怎麼改善，總不能把薪資來個分期付款吧！調降薪資只是飲鴆止渴，後果更糟，多分幾期可以有效降低週轉金需求，但客戶未必願意配合，尤其是大客戶更難配合，所以最好的就是直接創造應付款項，那就是採用外包，這樣就能有效達成。
多培養幾家外包商，將專案外包，就能創造出應付帳款，付款條件談得好的話，就能有效減輕營運週轉金的需求，還可以調節公司人力的需求，減少固定成本還能增加接案的彈性，只是要做好外包商管理就是了。
價格戰、低價促銷的副作用
吃藥有時沒把病給醫好，副作用卻把人給害死了。商場上常見為了擴大市占率而採取低價促銷，或是為了打垮競爭對手而引發價格戰的行銷手法。這兩者的共同點就是都會提高營收卻降低毛利。
只要銷貨增加就會增加營運週轉金的需求，這點前面已經討論過了，但削價競爭除了目的是為了提高營收外，還連帶產生一個副作用，就是毛利降低。毛利降低也會對營運週轉金產生影響，但就像一般用藥的副作用一樣不容易被察覺，所以一旦失察，嚴重的話，也是一樣會要人命的。
企業銷售產品創造獲利，只要有盈餘就會產生現金流入，即使業績擴大產生週轉金的需求，只要獲利所產生的現金大於週轉金的增加，就是毛利率要夠大且營收增長的速度也不能過快，那麼一切就都沒問題。
但過度且持續的低價促銷及打價格戰情況可就不同了，第一會造成毛利的大幅下降，第二會持續不短的時間，這樣原本可供支應週轉金增加的獲利就會持續下降。過去因為獲利足以支應週轉金的增加，所以經營者很難會去注意到事實上一直都有週轉金的需求，但如今獲利突然下降，週轉金的需求又持續上升，很快就會侵蝕掉手頭上的現金結餘，當發現現金缺口時，一切就都來不及了。
營運週轉金+意外準備金
在沙漠中行走，身上不會只帶剛好的飲水；也沒有飛機只帶剛好到達目的地了油料，應該要為最壞的狀況做好準備。用平均值作為週轉金的計算基礎，有時風險還是大了些。有些產業市場的變動劇烈，也有些產業會受季節因素的影響，這些都會影響營運週轉金需求的大小，企業最好能將這些因素以及意外狀況考慮進去，多準備一些現金或是銀行融資額度來應急，以免後知後覺，事到臨頭時才來緊急調頭寸，可就為時已晚了。
經營企業不只要重視獲利，更要關注營運週轉金的變化，要了解營運週轉金的構成因素以及變化影響，努力去改善週轉金的結構，做好現金流量管理（請參考：不做現金流量預測，就像開飛機不看油表），才不會最後是怎麼死的，連自己都不知道。
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