擁抱禿鷹 來源:Flazingo Photos@flickr,CC BY 2.0 創投除了拿錢來投資企業外,還能對企業做出那些貢獻呢?我們知道大部分的管理書籍或是顧問,談的都是董事長以下,屬於經營管理層面的問題與做法,對於董事這層,屬於所有權層面的事情,卻鮮少有人提及,甚至許多老闆對此也是似懂非懂、不明就裡,而這正是創投最常接觸也最熟悉的領域。當被有能力、有經驗的創投投資後,就能順帶獲得更多的附帶價值。

投是一種非常個人的行業,投資成績的好壞經常會跟著自己一輩子。通常一個投資案從開始評估到結束都是由一位創投AO所負責,其花時間去研究產業、花精神去了解所投資的公司,更花功夫去協助企業募資與規劃。一位好的AO通常都能跟被投資公司建立良好的互動關係,所以創投公司所提供的並不只是錢而已,更重要的還有AO的能力,而其表現就在投資案的成敗上。

在過去產業蓬勃發展、景氣大好的年代,各企業莫不前景看好、潛力驚人,募資幾乎完全是賣方市場,創投捧著大筆的鈔票卻經常投資無門,這景況應該會讓現在許多創業者羨慕到流口水。就曾經發生過在募資時,企業面對著一大票飢渴的創投,提出了一個殘酷、現實又囂張的問題,就是:「你的錢是錢,別人的錢也是錢,那你可不可以告訴我,為何我要用你的錢呢?

沒錯,創投的價值並不只在於錢而已,這個問題正好點出了創投的價值所在,而這價值則是經常表現在AO(若是小型創投,就比較可能會是創投老闆)的能力上。

投資後管理

創投投資後則進入了投資後管理階段,負責投資後管理的人可能是原來負責投資的AO,也可能轉由專門負責投資後管理的人員來負責。若由原AO來繼續負責投資後管理這是最好的,因為除了彼此熟識,容易配合外,其能力與專長是企業所了解與肯定的,更重要的則在於彼此已建立的信任關係。在創投評估的時候,必須要深入的去了解企業的狀況,知道許多企業的內部訊息,因此彼此的信任是很重要的,所以若投資後管理換人負責,就會比較麻煩,彼此的互信與了解還要花時間再來重新建立。

創投投資後會換人負責,主要是因為負責投資案的人力有限,當一個AO已經投資很多公司後會無暇他顧,若是花時間去關注已投資公司就會忽略投資新公司,若專心投資新案子,又會忽略對已投資公司的照顧,這時就有可能將投資後管理交由專人負責。

若是由熟悉產業、對經營有歷練的AO來負責投資後管理的話,對企業發展就很有助益,要是負責投資後管理的AO只能跑龍套,扮演創投老闆跑腿角色的話,除非有辦法讓忙碌的創投老闆經常抽空來關心,否則就不必期望太多了。

每月提供財報

創投投資以後原則上會要求被投資公司每個月須要提供暫結財報,以利創投掌握被投資公司的營運狀況,這是最基本的要求,當然年度的財報更是一定要提供的。

除此以外,被投資後最常接觸到創投的時間,大概就是董事會與股東會了。

參與董事會

如果創投持股達一定比率,在投資協議中經常會要求列席參與被投資公司的董事會。在更早期的時候,創投一般都會要求至少要有一席的董事席位,但自從多年前公司法修正將所有董事的責任拉高到等同公司負責人後,創投就不再有擔任董事的意願了。

因為創投參與公司經營的程度不深,若擔任董事就要負跟公司負責人一樣的責任,那萬一哪天公司負責人真的搞出個什麼亂子,就難逃無端被牽連的命運,那麼這責任也未免太大、風險也太高了,所以創投對於擔任董事是興趣缺缺,但對於列席董事會則是興致高昂。

創投列席董事會的好處是可以進一步掌握被投資公司的營運狀況,發揮影響力,還可以免除董事責任,真是好處多多。大家不要小看創投列席董事會的影響力,有許多創投對於產業與經營都具有豐富的經驗,在董事會上即使不具有投票權,卻仍有發言權,還是足以影響董監事的決策。

例如,某創投投資了某科技公司數年並列席董事會,該公司長年經營虧損且不見起色,所以每隔幾年董事會就會提出增資的議題,而董事們為了公司的繼續生存總是勉為其難的同意增資,總是不能放著不管讓它倒吧!

某次董事會審查公司財報時,列席的創投提出了一個質疑,就是雖然公司整體是虧損的,但若只看台灣總公司的財報卻是獲利的,虧損則是由海外投資的多家子公司所造成,而這些海外子公司大多已投資超過三年以上,有些甚至已投資了七到十年,而且投資的家數眾多,所以過去增資的用途幾乎都是來彌補海外的投資虧損。

列席創投所質疑的重點並不在於海外子公司是否虧損而在於投資時間的長短。一般類似產業投資海外設立子公司大概三年左右的時間就應該轉虧為盈,要不然就該做個處置,怎麼會一直虧損、一直投入資金,還一直看不到獲利的契機,很明顯的,這可能是公司對海外子公司的管理失當所造成,所以列席的創投提議要公司徹底檢討。

在場的董事們一致同意創投的提議,也同時請公司對海外子公司的營運狀況做進一步的說明,而這次董事會在通過了財報後就此結束。

過了沒幾個月公司又召集了一次董事會,這次的主要議題則是審查增資案。開會時董事長先說明增資的理由——當然還是為了要彌補海外子公司的虧損而增資——董事長本以為這次會如同過去一樣,董事們行禮如儀地無異議通過,但這次卻一反常態,董事們竟有志一同的表達了反對的立場。

這個結果令董事長大吃一驚,慌忙地趕緊解釋,因為要是增資案不通過,公司營運可是會出問題的。這個議題在會議中經過董事們與創投的來回討論,最後增資案雖然是通過了,卻也同時訂定了附帶條件。

這個附帶條件,就是董事會通過了對某幾家設立期間較長的海外子公司,給予一年的時間調整,若仍是無法獲利,就必須將其關閉;而設立期間在三年內的海外子公司則給予兩到三年的時間改善,同樣的,若在期限內若無法獲利,也是難逃被裁撤的命運。

這個董事會的決議可是關係重大,使得經營者不得不繃緊神經、上緊發條並全力以赴。三個月後董事長又召開了一次董事會,這次的召開地點卻令人意外的選在歐洲子公司,此舉顯然是想給海外子公司帶來充分的壓力,也同時讓董事們看到經營者已卯足了全力,想要重新整頓海外子公司的決心。

經過一段日子的整頓,公司撤換了海外子公司高階人事,加強經營管理之後,海外子公司的營運竟開始有了起色。很巧的是,過沒幾年,公司的整體營運就此脫胎換骨、獲利大幅躍進,一舉成為知名的績優廠商。

提供經營協助

有些大型創投的投資策略是找到一個最具有未來前景的產業,然後評估從上游至下游的每個環節,篩選其中最優秀公司來投資。若被這類型的創投投資,就時常會有機會引進產業鏈中的合作夥伴。其實創投投資廣泛,經常有產業人脈,若有需要時皆可適度引介

就曾有家創投投資的公司,不管怎麼樣努力,其產品就是打不進某大廠,一直不得其門而入,適巧創投有此人脈,就順理成章的幫這家公司推薦。不過透過關係的引介大多也只能做到送樣,能不能順利地接到訂單,還是得靠產品自身的品質來說服人,但這也已經是不容易的事情了。

協助資本規劃

資本規劃是很專業的事情,一般企業大多不太了解,股權結構也對企業經營有很大的影響,專業創投在此方面接觸非常多且經驗豐富,可以協助被投資公司改善股權結構。

例如,某家科技公司技術領先業界,但公司主要的董事的背景卻大多來自傳統產業,對科技業並不熟悉,因而造成了專業的經理人在經營上的綁手綁腳。

經過一年時間的研發,公司的技術已漸趨成熟,為因應市場的快速變化強化競爭力,以及準備承接大廠訂單,總經理遂對董事們提出了增資的要求。此舉在同業公司中是很容易理解的事,但在這家公司中竟被全體董事所否決,董事們不明白的是,公司明明還有近一億元的資金閒置著,況且目前產能也尚未飽和,為何還需要再增資呢?

董事們對增資感到疑惑其實並不意外,尤其是傳統產業的做法一向是穩扎穩打,隨著市場的需求逐步的來調整供給,但3C科技產業的特性卻很不一樣。3C產業的新產品更新速度非常快,產品不是一代一代的依序開發,而是同時二至三代的產品並行開發,否則根本就趕不上市場變化與競爭。

而且這個市場的量非常之大,這家公司本身是做關鍵零組件的廠商,面對的都是大客戶,一旦被大廠認證通過開始下單,會立刻爆大量,所以基本上若沒有足夠大的產能,簡單講,根本就沒有接單的機會,而這正是總經理所擔心的,才會在這個關鍵的時間點提出增資的要求。

不幸的是總經理的想法只有列席創投聽得懂,於是創投便協助總經理跟各董事溝通,也同時跟這些主要大客戶接觸,確認下單的條件與要求,以取信於這些傳產董事們,更舉了不少過去實際的例子讓董事們能夠了解科技業的實際運作邏輯。

經過了一段日子的辛苦溝通,最後不但成功完成增資,還利用這次機會引進了新的資金,並說服近半數董事為了公司未來的發展,同意卸下董事職位,改由創投所引進的幾位科技業的上市公司老闆來擔任,整個股權結構得以重新調整,使得公司營運更上軌道。

協助對外投資

投資是創投的專業,但一般企業有時也會投資其他公司,這時就可請教創投了,只是這一般都是在被投資公司已經很成熟、有大幅獲利後才會做的事,若是創投才投資沒多久就轉投資別人,不是很莫名其妙嗎?若是這樣創投當初又何必投資這家公司呢?這種狀況大多是發生在募資太容易的時代,例如.com瘋狂的時候,每家.com公司都很容易的就募到一大筆資金,只是沒多久就泡沫掉了,才會剩下一堆閒置資金沒有去處,既然本業賺不到錢,才會想到靠轉投資來賺錢。

擁抱創投

創投能提供的協助在於創投個人的能力,因此很難一概而論,然而創投基本上都對資本規劃、董事會、股東會運作熟悉,也有深厚的產業人脈,這些通常都是一般經營者所欠缺的,也很難從一般管道獲得協助,這些大概就是擁抱創投除了資金以外附加的好處吧!

 

 

 

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