來源: Maxwell Hamilton@flickr,CC BY 2.0 俗話說：「錯誤的政策比貪汙更可怕。」因為前者是關乎眾人的福祉，而後者卻只牽扯個人之利益。在高雄氣爆事件中，媒體質疑陳菊市長說謊，陳菊則表達是市府的橫向聯繫發生了嚴重錯誤，那麼是說謊較嚴重還是管理失能的影響更大呢？
高雄市2014年7月31日深夜發生多起石化氣爆造成多人傷亡事件，究竟導致這場致命危機的地下石化管線到底是誰埋的？高雄市政府在第一時間表示不知情也沒有相關資料，但媒體報導，高雄捷運局局長出面證實先前開會就知道有這條榮化管線。高雄市長陳菊對此坦承橫向聯繫嚴重錯誤，向市民鞠躬道歉。
高雄市長陳菊7日上午再次現身向民眾致歉，並坦承市府一直都有李長榮管線的資料，完全推翻這幾天他們表示不知情的說法，陳菊再三強調不是她們說謊，而是內部橫向溝通出了問題，因為在她的了解範圍，工務局確實是沒有管線資料，而她也代表整個團隊向市民道歉。(2014-8-7 中央日報)
橫向溝通需橋樑
有人說大型組織像恐龍，當手腳接觸危險時，由於距離太遠，當訊息傳到大腦時已經來不及了。這狀況在組織中指的就是層級太多，不管命令下達或訊息上傳都要透過層層關卡，造成層層延誤或扭曲，所以組織要扁平化才能縮短反應時間。雖說直線單位會有層級過多的問題，但在平行單位間卻無此問題，橫向單位間其距離其實並不遠，可惜的是橋樑卻經常不怎麼寬，時常會發生堵塞或黑羊、白羊過河互不相讓的情形，當遇到這種情況時又該如何是好？
工務局不知道捷運局的資訊，這有什麼好大驚小怪的，若工務局沒去問捷運局，當然是不知道；但如果已經問了，對方卻也未必會認真回答，反正責任不在對方，對方又為何要認真回答，更何況回答後很可能就要承擔責任，那又為何不裝個糊塗呢？其實這種情形在組織中真是屢見不鮮，搞得各個居高位的大頭們一整個的束手無策且百般無奈。
舉個簡單的例子，正常來說招募人員應是由人資單位來負責，所有的招募作業與錄取任用都要經過人資的程序來辦理，但假設某單位覺得太麻煩了，就自己約了應徵者，自己面試然後就錄用了，接下來自己也上個簽呈給老闆，馬上就核定了薪資與職等級，最後知會人資單位，事情也照樣可行。這您覺得有那裡不妥嗎？
上述例子可能極端了點，但確實會發生。好，那假設只是買個辦公用品或是買台電腦呢？原本應該是由總務單位採購的電腦，若有某單位覺得過於麻煩或是會受到限制，乾脆就自己買了，然後直接到財務單位報帳，這不是更方便也更有效率嗎，只是唯一的問題是總務單位就不會知道有這台電腦的存在。其實會發生這類事情並不稀奇，而重點則是為何會發生，是誰讓它發生的。
落實制度，關鍵在主管
各單位該怎麼做，程序該怎麼跑，制度都會有所規範，但制度要落實，關鍵則在於把關的人，也就是單位的主管。員工若是不依制度而行，只要沒人管，不做也不會怎麼樣；只要把關的人願意放水，萬事就能通行無阻，如此，制度就形同虛設。
不過即使制度規範得再詳盡，但是環境卻是不停地在變，導致制度永遠趕不上環境的變化，就會有些事情沒規範到，有些狀況沒考慮到，這時要能有效溝通就更要靠人了。所以不管事制度要落實，或是溝通要有效，各單位的主管都是最重要的，且愈高階的主管愈重要，不用說其中最重要的，在企業就是老闆，在政府就是首長了。
橫向溝通的責任在上層主管
直線溝通容易，橫向溝通困難，不論組織的大小，一個單位只要下轄超過一個單位，就存在橫向溝通的問題，而且只要不是最基層單位，通常下屬單位都至少會超過一個。
橫向溝通的困難在於彼此地位相當，可能業務不同，可能專業不同，所以要了解對方業務、要懂對方專業才較容易溝通，這就是困難的地方，更何況誰也不歸屬於誰，即使你職位較高、即便你單位較大，只要沒有管轄權，你又能奈我何！
所以橫向單位間的溝通本就是先天不足，若再加上各部門的本位主義、各人自掃門前雪不顧他人瓦上霜的後天不足，那麼橫向溝通會出問題就變成了理所當然，就可以拿來當作出事的藉口。
有不少老闆遇到部門間的糾紛，經常會說：「這種事情也拿來煩我，這是你們自己該解決的事情，等你們彼此協調好後再來跟我報告。」顯然認為橫向溝通出問題的責任就在這幾個溝通不良的單位上。
要釐清這個責任的問題，其實從組織圖上來看就非常清楚了。在常見的組織圖中兩個平行單位間是沒有線條直接連結的，但卻都有條向上的線連結到上階主管。也就是說平行單位間的問題，是由其上層共同的主管所負責的，這也正說明了，為何主管的工作十之七八是在做溝通的事情。
其實每個部屬都知道，通常也只有主管自己不知道，橫向溝通的責任在主管的身上，但當主管面對更上層的主管時，腦袋卻會忽然清醒，明白的知道與自己平行單位的溝通，責任是在更上層的主管。
若依此推算，一家公司或一個政府，若橫向溝通發生問題，該負最大責任的人就會是最高單位的主管。但這指的並不是形式上的政治責任，而是造成此情況實質上的責任，因為會發生這類橫向溝通有問題的時候，其原因若不是主管的失能，就是根本對經營管理是漠不關心。
有能力才能處理橫向溝通
不懂對方業務就難以溝通，若想有效溝通兩個單位的事務，就必須瞭解這兩個單位的業務內容與狀況；要想溝通橫跨多個單位的問題，就必須對這幾個單位的業務有一定程度的掌握，否則就無從判斷誰是誰非、孰輕孰重或是誰緩誰急。
事情發生了，到底是跟哪幾個單位相關，若主管對各單位的業務不夠清楚，又怎會知道該找哪幾個單位來商量。所以愈高階的主管需要懂得的業務範圍就愈廣，才有能力指揮協調相關單位，因此一位優秀的主管才會需要這麼多的時間輪調各個單位來歷練。若是找一個沒有任何經驗、對各部門業務都不熟悉的素人來做首長，只要出了狀況，就會是災難的開始，因為不了解各單位業務就不知該如何指揮整個龐大組織、不知該如何協調各大單位、不知該如何調度各地資源；因為不了解就不知該怎麼做、因為不懂得就不知該如何下決策。由此觀之，未來的四年可真需要天佑台北，千萬不能發生任何重大災難啊！
所以各單位若是遇到個無能指揮協調的上層主管，久而久之各單位的本位主義必定油然而生，主動態度慢慢地就成了被動，劣幣就會開始逐良幣，離災難的發生就會愈來愈近。
無心經營
會造成橫向溝通出問題的原因除了上層主管失能外，更糟糕的則是無心經營。即使有能力但卻沒心意，一切仍是白搭。一個無心經營的老闆、一位無心政務的首長，部屬都能感受得到，那麼既然老闆無心，部屬又何必努力呢？
例如一個外務繁多的老闆，整日盡搞些好看的名目，弄些響亮的口號，在外人眼中似是生龍活虎、朝氣蓬勃、貢獻良多，但對於只重外表、無心經營的老闆，部屬們是最清楚的。因為老闆忙於外務就無暇內顧、勤於外部宣傳就疏於內務整頓、注重外表就會失去內裡，於是清楚狀況的員工就會自我調整，反正做錯了上頭不清楚、偷懶了上面也沒注意，一個組織只有當頭壞了下面才會跟著爛掉，如果頭腦清醒，四肢是不會生鏽的。
管理失能比說謊更可怕
如果只是說謊，只關乎個人的誠信，但若是管理失能卻可能關乎民眾的財產與生命。只有當出了大事時才會凸顯出橫向溝通的問題，也點出了管理上的疏失，一個重大不幸事件的發生，不會只有表面上看到的問題，更需檢討背後許多造成的各種因素。
或許此次氣爆事件只是運氣不好的偶一疏失，也可能是長期爛根造成的結果，無論如何，能從事件中記取教訓，能從錯誤中檢討改善才是真正最重要的。
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