你以為你對,其實 一件事情如果事前就知道自己是錯的,那這世上就不會有錯誤的決策發生。每個人都以為自己講得有道理,自己做的決定是對的,就連盜賊搶匪也同樣可以說出一大套歪理來合理化自己的行為。同樣一件事情,角度不同、假設不同、時空不同、執行的能力不同或是層次不同,其所造成的結果就會不同,所以你以為你對,其實……。

對初戀情侶上館子用餐,難得的機會,男生為求表現點了不少菜色,充分表達出誠意。雙方才剛開始聊了沒幾分鐘,女生突然感到內急,比了個手勢,就起身朝化妝室走了過去。而這家餐館的效率還真是高(要不然就是生意太差了,沒什麼客人),才這麼點功夫,女生去化妝室都還沒回來呢,菜就陸續上來了。

首先端上的是盤蝦醬空心菜,男生一看,咦!這盤菜怎麼長得好像不太一樣,整盤看起來菜梗竟然佔了一大半,這店家怎麼會這樣,是品質沒有控管好嗎?還是一次同時炒好幾盤的份量,分盤時沒弄好,菜葉都在別人那兒,而菜梗就全都到咱們家來了。正在埋怨時,突然靈機一動,耶!沒關係,何不把這個問題拿來好好地利用一番,不正是一個最好的表現機會嗎?

男生仔細的把菜梗一個一個的全都夾到自己的盤中,並沾沾自喜,等下女生回來看到他把菜梗都給挑了出來,這麼貼心的舉動,一定會很感動的,對!就這麼辦,準沒錯的。

不一會兒,女生回到座位上,看著桌上的菜餚,「這家餐廳上菜的速度還真快啊!」一邊說,一邊拿起筷子就朝著空心菜的方向伸過去,正要夾菜的當兒,筷子卻突然僵在空中,遲遲下不了手,眼睛直盯著空心菜,似乎在找尋著什麼……,「我的菜梗呢?怎麼全都不見了。

誰也想不到,竟然有人不愛吃菜葉而只愛吃菜梗的,男生這個自己為是,自以為貼心的舉動,反倒弄巧成拙。這時女生注意到男生的盤子中的一堆菜梗,嘴裡還正在嚼著,開口便罵:「你怎麼這麼貪心又自私啊!怎麼會有你這種人,把人家最愛吃的菜梗全都搶過去。

怎麼會有人只愛吃菜梗而不愛吃菜葉的呢?」男生大聲喊冤。

我就是喜歡吃菜梗那脆脆的口感,怎樣,不行嗎?

唉!真是海畔有逐臭之婦!」這句話男生只敢放在心裡,沒膽說出來。本以為是絕對沒問題的事情,最後竟錯得離譜,唉!天底下永遠都有自己想不到的事情。

時空不同,答案不同

世界級管理學大師彼得‧杜拉克在他所著的《管理未來》一書中曾說過:「自從我開始建議主管人員『四下走動』(walk around)迄今已近四十年,我當時所謂『走動』的意思,是走出辦公室,去拜訪公司內的同事,和他們交談。

「走動式管理」剛推出時是一個非常受歡迎的嶄新觀念,認為高階主管高高在上,每件事情都要經過層層轉呈才能上達天聽,無法及時了解基層的心聲,也很容易造成失真與基層脫節,所以高階主管需要經常到第一線直接與員工接觸,才能以最快的速度獲取正確資訊。

此理論在當時非常的受到重視,也引起了風行,只是四十年後,彼得‧杜拉克在書中卻說:「這在過去是正確的做法,如今則可能浪費主管寶貴的時間。四下走動實際上可能使主管心生一種不實的安全感;可能使他們相信已掌握資訊,而實際上他們所擁有的只是屬下要它們聽的訊息。如今我要給主管人員的正確建議是:走出公司(walk outside)!

許多人念書、學理論常常只看前半而忽略後來的發展,認為只要抓住大師講的理論就放諸世界皆準,其實,昨天是對的理論,今天可能就不適用了

過去曾聽過一場美國白宮顧問來台的演講,其中最令人印象深刻的就是,「許多在企業管理排行榜前幾名的書,很可能隔年就被證明是錯誤的。」只是很少人知道罷了,大家仍是繼續的將這些錯誤的觀念奉為圭臬。

因為書中寫的許多都只是特例、只有在特殊環境下才有可能發生,或是只可能發生在這種特殊人格的當事人身上,對於絕大多數人而言是無法適用的,但大家買書來看的結果,常會被誤導成有為者亦若是,那就只好萬劫不復了。

全球聞名的商業與企業策略大師大前研一,在其《全球舞台大未來》一書中,就曾指出因為全球化的影響,過去的經濟理論正在瓦解中,過去的經濟模型是以國家為範疇而建立的,而現在推動新世界的不再是傳統國家或傳統經濟學,而是最具實力的經濟體制:「區域國家」。

民族國家日趨沒落,取而代之的則是真正無國界的世界新經濟學,若想解決全球化下的經濟問題,套用過去凱因斯和佛利曼經濟模型將不再奏效,因為如今環境已然改變,套用錯誤前提與假設的過時模型,自然得不到正確有效的解答。

角度不同,結果不同

裝潢時,有不少室內設計師為了讓牆面不那麼單調,常喜歡在牆壁上做幾道流線型的溝縫來增加美感,這樣不但有延伸作用,還能增加了立體感。男屋主看了設計圖再加上設計師的巧妙解說後,直誇這個設計真是別出心裁,滿意得不得了,就直接採用了這個設計。

但回家後跟老婆大人報告,老婆看了看這張設計圖後,立刻破口大罵,「你是要累死我嗎?這麼多的溝縫,不要多久就會卡一堆灰塵,你說以後該要怎麼清理,這個根本就是個錯誤的設計。

這個設計若從美感的角度來看,是對的設計,但若改成從維護的角度來看,恐怕就變成了一場災難了。

同樣的,有許多大樓為了在晚上也能夠光彩奪目、吸引目光,常在外牆上裝設許多投射燈,一到夜晚,燈光一打,整棟大樓看起來真是賞心悅目,很有地景的感覺。

但幾年過後,其中的幾盞燈壞掉了,大樓管理員想要去更換燈泡時才發現,這個裝燈的地方根本就爬上不去,除非請來大吊車支援,否則恐怕就只有請來蜘蛛人才有辦法。

當初裝上去的時候很酷、很炫、很吸引人,以美觀的角度來看裝這些燈是對的,但若為了維護著想,那麼這些設計就通通都變成是錯誤的了。

在購物時,客戶要求降價是天經地義的事情,只是這個價格若是低於公司規定的價格下限,那可就麻煩了,業務小張為了公司的獲利以及誠信,死守著價格底線,堅決不肯降價,最後終究沒能成交。

若站在維護公司品牌價值、維持市場價格秩序的角度來看,業務這個決定是對的;但若這個客戶所屬產業是公司過去從未打入的領域,且這個客戶又是該產業的龍頭,產品只要能順利賣進這個客戶,那麼同產業的其他公司就很容易產生群起效尤的效應,這時再把價格拉回正常水準,把這次降價交易的損失當作是行銷費用,就能夠創造整體最大效益。所以若換從這個角度來看,不降價反倒變成是錯的。

一個集團為了避免自家人打自家人,所以在一個特定領域範圍中通常只會開一家公司。但某集團卻在同一個業務範圍內開了好幾家公司,這不是要大家鬥個你死我活嗎?沒關係,那麼就以區域來劃分業務範圍好了,A公司負責北部的客戶,B公司負責中部的客戶,C公司就負責南部的客戶,這樣大家應該就能相安無事,避免自家人打自家人的窘境,這應該沒錯吧!

可是這個集團卻不是這樣做,在同一個地區至少都開了兩家公司,做的生意是完全一樣,彼此的範圍重疊,提供的服務也一樣,唯一不同的只是兩家公司的人是不一樣的(這不是廢話嗎?沒錯!這雖是廢話,但卻很重要)。

那是不是應該要訂個什麼規則,好解決可能造成的紛爭。例如客戶誰先接觸就歸誰負責,或是不可以搶對方的案子……等等,可是總公司那邊卻對這些意見與抱怨不聞不問,不但不訂定規則,也很少出來主持正義,簡單的講就是放任廝殺,看誰有本事,案子就是誰的。

這樣好嗎?這樣對嗎?念過書、做過事的人都會明白的告訴你,這根本就錯得離譜,不但浪費資源、增加成本、還會造成自家人的不和、影響士氣,還有可能讓別人漁翁得利,是百害而無一利。公司會這麼做,唯一可能說得通的,就是管理階層太懶了,要不就是太爛了,根本就是因為無能,才會無所作為。

但事實上呢?事實上兩家公司的業績是異常的好,雖然偶有爭端,也有案子互砍的情事發生,但獲利始終都是持續成長,這又是為什麼呢?

因為有競爭才會促進成長,這個集團在這個領域的市占率幾過八成,而且市場還有很大的成長空間,公司為防止業務人員怠惰,為增快成長速度,在一個缺乏競爭的環境中,自己創造競爭,從而提高整體獲利。若從這個角度來看,兩家公司相互競爭是對的,但如果換成業務人員的角度,這樣的做法可就錯得離譜了。

能力不同,結果不同

小張年輕時候有件事情總是想不通,就是為何一家快倒閉的公司會有人想要買。既然營運不善,不就代表著這個行業不好經營嗎?如果已經有人證明了此生意不可為,那又為何會有人要去買一個已知註定會失敗的生意呢?這不是很不合邏輯嗎?

等到出了社會,歷練多年以後,才知道原來答案是「事在人為」,同一間公司或同一家店,有本事的人就經營得起來,沒本事的人就只好虧損倒閉,能力不同造成的結果就不同,能力不同作出的判斷也就不同。

過去有許多人認為在火車站內開店,雖然人潮洶湧,但人人都在趕火車,來去匆匆、沒有時間停留,所以店怎麼開就怎麼倒,根本就不是個適合開店的地方。但換個有實力的財團經營後,經過整體規劃,環境煥然一新,進駐特色商店,提供一流服務,這個世界就變了。川流不息的人潮變成最大的優勢,業績蒸蒸日上,搭車的人們可以提前到來,因為有舒適的空間可以先喝個咖啡就不必急著趕車;下車的人們若事情不趕的,可以不必急著離開,用完餐再走時間剛剛好;不搭車的人們也來車站聚會,因為這裡是最好找、最容易到達的地標。

同樣一件事情,同樣一個地點,做同樣的生意,有能力的人可以化腐朽為神奇,沒能力的人卻可以把黃金變牛糞。所以有人認為在車站內開店等於去送死,絕對是錯的;有人卻認為在車站內開店是天大的機會,絕對是對的,其差異只在能力的高低而已。只是沒人會認為自己沒能力,都自以為是天縱英明而不可一世,就會告誡別人,以我過去的經驗,這樣做一定是對的。

層次不同,結果不同

年輕時公司開會,老闆總是喜歡把一大堆人找來共襄盛舉。主管來開會、部屬來開會,甚至只要能找到有點關係的人都要來開會,似乎這樣老闆才會覺得自己像個老闆似的。這根本就不符企管原則,完全沒有效率、只是浪費大家的時間,凸顯主管的無能,大家都來開會,那誰去做事啊!所以每次開會心裡總是忍不住嘲笑老闆不懂企業管理,不懂如何開會,只會胡搞瞎搞!

但經過幾年的歷練後才知道,原來這樣的做法並不是在亂搞,而是有它的道理的。當企業處在高度成長的時期,新人飛快的增加,事情成等比級數的在膨脹,主管來不及成長、部屬來不及跟上,一切都是計畫趕不上變化。這時訓練來不及、溝通沒時間、上令難下達,一件事情若想靠組織層層溝通傳遞,只怕到最後早已大走樣,無奈之下,只好上下一條鞭,無時差的同時指示、同時溝通、同時檢討、同時調整,這樣才有機會在此情境下達成任務,才不會在高速成長時失速墜機。

剛出社會時,在工作上常會認為老闆的決策是錯的,因為自己最懂得技術(老闆那個豬頭哪懂得技術是什麼)、自己最接近事實,自己最知道客戶想的是什麼、要的是什麼,所以自己的作法才是對的。因此要不是經常公然反對老闆的指示,就是背地裡執行時技巧的轉個彎,自動地調整成自己想要的做法。

最有意思的是,其最後的結果也都符合自己原先的期待,每每證明自己是對的而老闆是錯的。只是即使自己是對的,也自認為幫公司達成任務,卻仍是被老闆罵,不受老闆重視,始終覺得老闆不懂用人、不識人才。

等到年齡漸長、馬齒徒增,職位高了、閱歷多了,回過頭一看,才發覺當初實在是錯得離譜。因為沒經歷過的事很難理解、站不夠高就看不到遠處,以自己短淺的視野看起來是對的,但若以更高的層次來看,就不是那麼回事了。

一個評估投資航空公司的案子,某家航空公司未來打算要開闢一條飛到一個窮鄉僻壤的新航線,所以要先增購機隊,以因應未來的需求。這個離譜的案子不管怎麼評估都一定是賠錢的,其實也不用那麼辛苦的評估,只要是有腦袋的人,隨便用膝蓋想都知道會賠錢,且要投入的金額不菲,怎可任意犯險,所以再怎麼看這個投資都沒有道理。只是不管你分析得再精闢,評估得再仔細,老闆仍是一意孤行,怎會有如此笨的老闆,老是在做錯誤的決策。

後來經過高人指點才知道,原來這個案子的背後有個不為人知,也不願讓你知道的故事。在集團企業的思維中,經常看的不是單一公司的獲利與否,而是集團的整體利益。這個集團早已在某國購置了一個未開發的風景區,準備要大舉開發成遊樂場,而要帶動遊樂場的發展,最重要的就是交通的便利與低廉的成本,增購機隊就是為了這個道理。但這還不是集團的真正目的,這個集團更在風景區的外圍購置了大批的土地,打算等遊樂區開發成功後,自然會帶動附近地區的發展,連帶的炒高集團所購入的周邊土地,搞了半天,原來這是一個造鎮計畫啊!

假設不同,結果不同

學過財務的人都知道,企業的價值可以用DCF(Discount Cash Flow)的方法來計算。就是先預估這家企業未來各年的淨現金流量(收入減支出),再將之折現回現值,就代表這家公司的價值。

這是一個很合理的方法,只是十個人會做出十種不同的答案,而且差異可能還不小,明明是同一家公司,怎麼估出來的價值會差那麼多?

在做折現計算時,最關鍵的因子就是折現率的選擇,只要折現的時間夠長,折現率一個小小的預估差異,最後折現的結果就會造成很大的差異,就像射擊時一樣,剛開始只是差之毫釐,其結果就會失之千里。

其實,人們在做任何判斷或決策時,都一定會有前提或假設,只要假設不同,結果就會不同,而這些假設都是合理的,都有可能發生,只是千金難買早知道,除非事過境遷,否則假設就永遠是個假設,誰也不知道假設到底對不對、有多大的可能會發生。

企業與社會的問題,不是對錯

企業與社會上的事情,不像數學或物理原理,1+1永遠都等於2。沒有經歷過的事情,可能你一輩子都想不到,沒有學過的事情,可能你一輩子都猜不著,事情經常都不是表面上看到的那樣。同一件事情,不同的假設,就會產生不同的結果,同一句話,不同的角度,就有不同的解釋;同一個做法,不同的人、不同的環境、不同的能力,也會造成不同的結果。

對與錯,不是用邏輯推理講得通就可以了,否則今天最衝突矛盾的藍綠對立就不會發生。藍的有一套合情合理的道理,綠的也同樣有一套合情合理的道理,各自擁護、各自堅信,矛盾的是同一個事件,用這兩套背道而馳的道理,卻都可以合情合理的解釋得通,這不是很莫名其妙嗎?

就像一塊地要賣多少錢,大家都可以有看法,可以來出價,而不是來爭對錯。其實一塊地的價值,不是看隔壁賣多少錢或是過去賣多少錢而定,而是看買家的能力,有能力規劃成怎樣的產品,有把握能銷售出去,這塊地就有怎樣的價值。

所以有能力規劃成豪宅的,這塊地的價值就高,沒能力規劃成一般住宅的,這塊地的價值就低。同樣的一塊地,有人蓋百貨公司、有人蓋旅館、還有人蓋辦公大樓,當然價值各自不同。你可以批評別人蓋百貨公司是錯的,因為百貨業競爭激烈,但你怎麼知道別人沒有特殊的競爭利基,有能力成功經營呢?

對錯不是用表決的

一群不懂的人共同做出的決定還是錯誤的,美國之所以崇尚英雄主義就是這個道理。社會上大部分人的能力都是平庸的,看法也是平庸的,一旦遇到重大決定時,就需要找具有真知灼見、能力超凡的英雄來完成。

真理未必愈辯愈明,因為弱的人傾向弱的決定、強的人傾向強的決定,只有一群對的人才能討論出對的結果。

只要方向正確,有能力的人就可以執行出對的結果,即使剛開始錯誤,有能力的人也能適時調整,隨機應變,最後仍能執行出對的結果。

理想與現實的差距、理論與實務的不同

理論與實務的不同,不在於對不對,而在於如何做對。理論可以做假設,在一定前提下,這就是對的;但實務的環境多變,沒有多少自己能操控的元素,其結果就會千變萬化,難以預料。所以,有理想是對的、有理論也是對的、但只要在現實上做不到,其結果就都是錯的。

學生談的是理想、工作談的是實際的成果,每年都有一批菁英出來,都有很高的理想、但可惜大多都持續不了多久就消逝了。原因並不在於其理想被社會磨光了,而是更知道理想是需要被實踐的,而實踐需要更強的執行力、更多的資源、更複雜的溝通與更大的包容,所以問題通常都不是出在知不知道、或是對不對,企業與社會上的事情,真正的關鍵是怎樣才能做得到

沒有一件事情是單純的、每件事都有很多面向、對的事情仍會有人受害,錯的事情也會有人得利,幾乎所有重大決策面臨的都是兩難的局面,要做出對的決策,不在於二者擇一、兩害相權取其輕,或是各退一步造成雙輸

而最糟的就是因噎廢食,怕被暴凌就不去上學,怕寶物被騙就不與人交易,擔心害怕是件好事,只是要用在激勵自己成長,加強準備與防範措施,但若是因而逃避不敢面對而採取負面作法或是擊潰了自己的信心,那人生就會是黑白的,社會則會瀰漫著低氣壓,國家就只會失去競爭力而逐漸凋零。

該努力的是,要如何結合眾人之力,超脫目前的界線,從各種角度去發現問題,面對各種可能的假設來推演執行方法,找出最有能力的人去執行,而不是各自堅持、各自以為是,如此才能趨吉避凶,獲取利益、預防錯誤、減輕傷害,取得雙贏才是真正的能力。

可惜的是,要說道理人人都會,每個人都能輕易地指責別人的錯誤、指出別人的疏失,各個都自以為是,卻從來沒有自知之明。當你自以為眾人皆醉我獨醒、眾人皆錯我獨尊時,其實別人也跟你是一樣的想法,那麼你以為自己是對的,其實……。

 

 

 

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