凌帠的管理世界

有些問題可以事後檢討，有些問題卻必須立即解決，事後來不及檢討。就像肚子餓了可以不吃東西挨個幾天，但若是不能呼吸，恐怕幾分鐘內就掛了。在企業的運行上，只要發生現金無法支付的情形，就可能隨時會倒閉，要防止這種情況發生，就要做好現金流量預測。

閱讀財務報表就像在看驗屍報告一樣，因為當你看到財報時，一切都已來不及了。各種財報中對時間最敏感的就屬現金流量表，現金一旦產生缺口，公司馬上就會有跳票、倒閉的風險，可惜的是，現金流量表幾乎都是事後編製的，而且頂多一個月才一次，如此之作法對於預防現金發生缺口，可說是毫無作用。

要維持公司現金流量的正常運作，在管理上最基本的就是要做現金流量預測，也就是說要預測未來一段時間內公司的現金流量情況，這樣才有機會做到事前防備，否則公司很可能哪天就莫名其妙的發生跳票情形，這對企業的傷害就像墜機般的嚴重。

不做現金流量預測就像開飛機不看油錶般的危險，那麼到底飛機該多久加一次油呢？是每周一次、每月一次還是沒油了就加；是油箱到底了才加，還是警示燈亮了就加或是時間到了才去加；是想加就有油可加，到處都有加油站，還是身處深山雲霧中，方圓百公里內沒個加油站呢？

對於現金流量預測操作上常見的有幾個問題，就是該預測到每天、每週還是每月；要預測多長的期間才夠；多久該更新預測；又到底該怎麼預測才好……等等。

現金流量要預測到每天

現金流量該預測到每天、每週還是每月，答案其實很簡單，因為所有交易的支付都是定義到日，所以當然要預測到每日，也就是說要預測未來每天的現金收支情形，才能有效的避免跳票或無法支付的情形。

可是要做到那麼細，不是很累嗎？而且有誰會有那麼多閒功夫，可以花那麼多時間在做預測，況且要做到精準也有不小的難度，要是預測不準，不是有做跟沒做一樣，仍是很難降低現金管理的風險。

就是因為如此，聰明的財務人員才會想出帳款要用月結的方式，將所有的請款每月固定一個時候結帳，然後固定在每月的某天一次支付。既然一個月中只有一天會付錢，那麼就只要專注管理這天的現金流量就夠了，這樣對現金預測不就簡單得多、也省事得多了。

只是事情沒有想像中的那麼好，有很多的付款日期其實是掌握在別人的手中，不是自己可以決定的。例如：水電費、勞健保費、營業稅、房租、利息費用……等支付，這些費用的支付時間經常不是自己可以決定的，所以想要完美的集中在一天的可能性還是很低。不過應該可以控制每月只有幾個付款日，這應該是可以做到的，這樣現金流量預測就只要專注在一個月中的某幾天就可以解決了。

其實付款日太過於集中雖然比較好管理，但壓力也較大，有時也會比較容易出問題。付款愈集中，金額就愈大，萬一快到付款日時資金調度上出了問題，例如臨時有筆貨款沒有進來，這時要調度的困難度就會較大，風險較高，所以把現金支付平均分散在幾個時間點，也有降低風險的好處。

當然啦！就像上班族一樣，最好各項費用的支付時間都安排在領薪水之後，而且領到薪水後最好趕緊就把各項費用給支付掉，免得日子拖久了錢早就花光了，到時就沒錢付啦！所以把付款日訂在主要收款日之後的幾天是比較妥當的，當然許多事情未必自己能夠控制，但總是盡量安排，這樣公司的資金壓力就會小些。

要預測多長期間

現金流量預測要預測多長的期間呢？預測一個月夠不夠，兩個月夠不夠，還是要預測一季、半年還是要一年才夠？其實現金流量預測的期間長短要看公司資金調度需要多少時間。

通常現金愈緊俏的公司，調度現金愈不容易，所需的時間也就愈久。可能銀行的額度早已用罄，這時就看能不能請客戶提前付款，或是趕緊來個促銷或折現降價，趕緊把錢催進來，或是弄個股東往來，老闆自己想辦法借錢去；再不然無法開源就只好節流，先拖延付款，隨便找個理由來塘塞供應商，趁早止付到期的貨款；另外，有些費用延付的影響不大，了不起就是罰點滯納金，這些也是可先延付，例如水、電、電信、保費…..等；而最不得已的手段就是延付員工薪資，如果金額不大也是盡量從大頭目等開始延付，不過除非萬不得已，千萬不要延付薪資，因為這樣大家馬上就知道公司財務出問題了，對營運會有重大的影響。

一般現金流量預測至少要預測一個月，通常會預估三個月，最好能預估半年至一年。

更新頻率

合理來講應該是有變動就需要更新現金流量預測表，這樣才能及時反應正確的現金流量，不過也不是不能調整，可視現金緊俏的程度來調整更新頻率，以適度簡化作業。就像飛機油箱滿滿時，可不必時時觀察油表的變化，但要是快沒油了，可就得隨時注意油表指針的高低了。

原則上對於金額很小、影響不大的變動，可以集中一次更新，例如假設每月五日至下次付款日十日前的這段期間，收到的款項都是零零星星，金額很小，而目前現金餘額不低，風險很小，就可以集中於十日一次更新。

如何預測現金流量

要能準確安全的控制現金流量就要編制現金流量預測表，大多數人都是用Excel來編製，除非財力雄厚，否則較少公司會用專用的軟體。

預測現金流量的難易度，會因產業之不同而差異甚大。有些產業變化不大，例如某些傳統產業，客戶與供應商結構穩定，就較容易預測；有些產業變動大，例如流行產業或3C產業，銷售起伏劇烈、成本變動也大，預測就困難得多；有些產業只有AR（應收帳款）沒有AP（應付帳款），例如顧問業或軟體業，雖然預測未必困難，但因為少了一半的應對工具，所以對於現金流量的控管難度卻是不低；有些產業季節性因素影響大，萬一旺季不旺、淡季更淡，那麼現金流量的預測難度就會提高很多。

至於如何編製現金流量預測表，其格式可大致比照現金流量表，分為營業的現金流量、投資的現金流量以及融資的現金流量，但通常是採直接法編製而不會採間接法編製。其簡單格式大致參考如下，可視情況與需要來調整或增減其中項目。 

日期欄位應為每個付款日，當日的現金流量為前一預估日期到該日期間累積之現金流量，例如2013/1/10之營業現金流入366,200元，指的是從1/6至1/10這五天的營業現金流入總和，其他依此類推。

預估營業現金流入，要特別注意供應商的結帳日期、付款日期以免估錯現金流入日期（請參考帳款月結的玄機），另外還需注意客戶的付款習性，有些客戶習慣性拖延貨款，或是最近手頭資金緊俏，都有可能到時收不到貨款，對於這類客戶就要特別關注，或是預估時給自己多些彈性空間，不要抓得那麼剛好，以免出事時措手不及，來不及反應。

近年來很多公司都漸漸地不開支票而改用TT（電匯）的方式，這樣做的好處是可以避免跳票的危機，因為沒開支票，所以當然就無票可跳，等到要付款時再直接電匯就好了。若是到時萬一無錢可付，只要不匯款就行，還可跟客戶耍賴說是人員作業疏失什麼的，來塘塞客戶以度過難關。

在預測營業現金流入的時點時，若收到的是支票，則需特別注意要以支票的兌現日期來預測，而不要直接以支票日期來預測，因為支票兌現還須考量支票的交換時間。一般銀行票據交換所需的時間大約是：同銀行、同分行不用交換，當天即可動用；同交換所（分北、中、南及其他交換所）大概是三個工作天可動用；若是不同交換所，則需五個工作天左右。

若是可以的話，公司可以多開立幾個銀行帳戶，且盡量選擇與主要客戶的匯款銀行同一交換所，若能同銀行、同分行就更好了，這樣就能縮短交換時間，萬一資金緊俏時，也就比較不會被票據交換的時間給耽誤到。

營業現金的流出是比較好掌控的，要特別留意的是，有哪些貨款或費用是非付不可、不可延誤的，就要特別關注。

投資活動的現金流出常見的是資本支出或是轉投資等，這類現金流出比較沒有急迫性，在資金調度困難的公司，一般都會減少資本支出，若不得已，也應選擇在現金流量較充裕時再執行。

銀行融資的餘額是資金調度蓄水池的水位高度，若發生現金短絀，銀行尚有融資額度可動用，要解燃眉之急尚不困難，要是水位過低或是水位見底，那在現金流量的預測與資金調度上可就要更加謹慎了。

不可動用現金

所謂現金就應該隨時都可以動用，但事實上卻不然。存在銀行中的存款其實有些是受到限制不可動用的，例如：銀行融資要求之回存、履約保證金、押標金……等等，這些都會讓現金餘額虛胖。要是把這些不可動用的現金都估到現金流量中，問題可就大了，因此預測現金流量必須要扣除不可動用之現金，才能呈現真實現金流量的狀況。